泛项目是指不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。这种项目很多，要完成"泛项目"，则需要更多利益相关者的理解、支持和尽责.

　　《西游记》述说的就是一个泛项目。他并没有一个良好的开始，项目虽然有一个产品标准(三藏真经)，但质量标准很含糊(师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿难、迦叶“将我那三藏经中三十五部之内，个捡几卷与他，教他传流东土，永驻洪恩”);它并没有限定时间和费用指标(就连观音菩萨也认为取景时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更认为“或三二年，或五七年”);他没有限定项目范围。此外，这个项目既没有周密的计划，也没有考虑风险。这个项目无疑又是成功的;他的利益相关者均对该项目的结局表示满意

　　作为项目的发起人，如来尽到了对项目的职责。首先，明确提出了项目的目的(“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善。”);其次提供了项目经理的条件(项目经理需要“东土善信”，并且“肯坚心来此”)，为其提供了西行的资源(袈裟、禅杖可以使取经人“免遭轮回”，“不遭毒害”，“金紧禁三道箍儿”可以使取经人收复弟子，“教他入我门来”。);第三，帮助协调职能部门经理，让他更好的支持项目(吩咐太上老君等支持降妖除魔);第四，提供项目的管理原则(必须经历九九八十一难);第五，在取经的全过程关注项目，但并不过多的干预，只在关键时候施以援手(例如：只有在处理真假悟空这样的难题时才出手);第六;签发了项目的正式结束，并予以绩效考核(给与项目团队评价和封赏)。在西游记中，因为项目需要的支持难以预先明晰规定，所以“泛项目”需要其利益相关者给予更多的关注、理解和支持。他们的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目组成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障、有意思的是，西天取经中碰到的诸多障碍也正是只能经理和项目发起人造成的：虽然没有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理的土地、坐骑等，而他们的出现前前世项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的欠虔诚。这与现实中的项目是何其的相识!

　　作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。首先，他懂得业务，(会念经，也知道真经假经)。第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分分明了项目的使命而且信心坚定。第三，他与项目发起人、客户、职能经理良好的关系(他与如来是师徒关系、与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害(西天取经是一个“一把手工程”);在凡界大唐天子的威信使他在个沿途小国被当做“上僧”，获得食宿、签证等方便)。第四、他对项目团队的管理颇有艺术。

　　泛项目的目标难以一下子准确定义，他需要在项目进行的过程中不断的修正和明晰，监控、几圈等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。

　　有人说，唐僧太无能力。其实无为而治是唐僧最大的法宝。西天取经的一个直接目标就是达到雷音寺，然后，及时像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换乘孙悟空之辈，取经项目可能会以失败而告终。

　　对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道的多，这正是他们的价值所在。正因为唐僧的手无缚鸡之力，因此，他必须技能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们的能力向着项目成功需要的地方发挥。在这两个方面唐僧做的很好;一方面，他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作;另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒...真正做到了“放手与放心”的管理.在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术专家”。他爱好自己的专业(降妖除魔)并且专业水平高超。但也是正因为如此，他有着技术人员的通病：做事往往从专业角度出发，而忽视(甚至无视)项目目标;他做事最求个性，不和社会规范;他爱耍小性子，如不满意就要辞职(而由于有技术能力，不愁找不到新工作)，沙僧是一个项目辅助人员，他帮助挑拨项目所需要的设备。值得一体的是猪八戒。八戒技术水平一般，既自私又胆小，尽管有许多弱点，他确实团队的凝聚剂：他使“技术专家”有情绪发泄的地方，因为，悟空闹“辞职”时他是最佳的思想工作者值得注意的是，无聊时唐僧、悟空还是八戒等，所有饿取经团队都是戴罪之人，然而这些戴罪之人却组成可一个极佳的团队并建立了不朽功勋。这一点值得相始终的项目管理人员深思，对于“泛项目”而言，人-技术-流程之间的和谐才是极其关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。

　　作为使用取景项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的和少，而且他不是佛学行家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的“泛项目”很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户的需求。唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得诸多方便，他们很容易获得关文。准确地说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。

　　泛项目的管理经验

　　1.强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局;可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作;项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。

　　2.泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源(人、财、物、信息、工具、规范等)的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。

　　正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。

　　3.人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。