项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网   会员中心 资料库 论坛 博客

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

圈子
志同道合,朋友再聚首
项目管理者联盟PMP培训
会员· 圈友
登录ID
密   码
 
圈子信息
圈名:项目管理小茶馆
加入方式: 允许任何人加入

项目管理小茶馆

一个小小茶馆,给那些热爱项目管理职业,有心致力于推动项目管理体系发展的志同道合者提供一个休憩、交流之地。不在乎观点的深度,不在乎讨论的角度,只要你想交流、想吸收、想拓宽你的视野,那么就请来吧。

圈主:heroxmt    管理员lanny    牛草草    子墨       
成员数:129
主题数:1169
排名13
通讯录
圈友列表
加入本圈
管理本圈
 
话题区 投票区 资料区 精华区
标题:项目管理过程中常常要思索的问题
楼主

wcabt
PMB:21982
省份:天津市
行业:工程设计安装
注册:2006/12/14
  
  
如何在选择余地不多的情况下,组建一支得力的项目组?

  项目组成员的挑选非常重要,假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选,这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中,不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况:项目组只有主管有经验,别的成员都是刚刚毕业的大学生,那么主管的任务就不仅仅是管理,而且需要花费大量时间精力来培养这些新手,让他们能尽快进入预定的角色。

  如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口?

  这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉,知道他们的知识结构和能力水平;其次要对项目情况非常清楚,并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化,并结合每个人员的特点指派具体的任务;最后要重点注意的是,尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽,避免将来产生互相推诿和扯皮。

  如何准确衡量项目成员的工作量?

  做过主管的人都碰到过这种问题:分配给甲的工作,要求一周完成,但是一个月过去了,他还没干完;分给乙的工作,要求一周干完,但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中,工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断,而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差,这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

  如何在不打扰项目组成员工作的情况下,及时进行沟通?

  现在很少有单枪匹马就能把项目全部搞定,往往需要团队来完成,那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里,技术人员都普遍比较孤傲,不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧,还要擅于感情交流,帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难,使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛,项目成功的可能性大大增加。

  如何评估项目执行状况,随时掌握项目进展?

  在项目运作过程中,如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上,员工都愿意报喜不报忧,在项目初期就出现的问题苗头,如果不能传递上来,将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告,还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样,不参与项目的具体实施,专门给别人"挑刺",或者写一些测试程序来发现问题。

  如何与客户单位沟通与协作?

  有时候,项目都已经执行到最后阶段,客户单位突然提出了新的要求,这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求,另一方面又不能对系统做太大的改动,影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题,说明在需求阶段做的不够好,同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

  如何在诸多不确定因素和限制条件下,按时完成项目任务?

  项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”,是损失的不确定性;是给定情况下,一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行,都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

  如何在完成项目任务同时,保证甚至提高交付结果的质量?

  笔者的同事曾经做过一个项目,按计划按预算完成了,但是系统不稳定,某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有:没有划分清晰功能模块和接口关系,成员相互指责,最终难以定位不稳定的根源,;没有成立质保组,没能很好地实施项目过程控制;过分注重项目的时间进度,忽略或隐瞒了前期的小问题。

回复 | 引用 发表时间:2014/8/12 9:05:39

PMPbsd
PMB:19
省份:广东省
行业:房地产
注册:2014/8/13
  
  
标题:Re:项目管理过程中常常要思索的问题
1 楼
计划,资源,风险
回复 | 引用    回复时间:2014/8/13 9:36:01

owlcjy
PMB:173
省份:浙江省
行业:通信与网络
注册:2014/8/11
  
  
标题:Re:项目管理过程中常常要思索的问题
2 楼
每个人都有自己的工作方法和习惯,每个人都有自己对于项目的理解。这些不同点会引发争论,甚至是冲突。团
回复 | 引用    回复时间:2014/8/16 13:56:50
分页:1/1 共2条 首页 上一页 下一页 尾页 查看页 
!  您尚未登录,不能回复主题。    现在 登录  注册
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
建设运营:共创时网络
版权所有 京ICP证070584号 BBS业务许可2007第353号