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标题：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
楼主
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 lanny PMB：11397 省份：石家庄市 行业：综合应用 注册：2006/3/9 |
团队，并不仅仅是一组人恰巧在一起工作就可以构成一个团队。团队应该如何定义，Smith给出如下的定义：能相互负责的、具有共同的目标的、共同的执行目标和共同方法的有互补技能的一些人。 在以下的软件项目中一定需要注意的团队合作： 1． 开发和审查项目需求 2． 开发将整个项目中使用的项目构架和设计指导方针。 3． 定义将在项目中应用的技术环境的各个方面(包括程序设计语言、编 译程序、源代码库、代码生成程序、编辑程序和版本控制程序)。 4． 开发在整个项目的相关的代码标准 5． 协调一个项目的相关方面的工作(包括子系统、模块和类定义界面)。 6． 设计程序的困难部分。 7． 检验独立小组或开发者的程序设计和代码。 8． 调试程序中的困难部分。 9． 测试需求、设计和代码。 10． 审计项目的进展情况。 11． 软件维护。 这些部分如果整个小组合作来解决的话比一个或两个人解决更加完善，当小组的整体的合作起来比不合作起来好的情况下，团队才有必要生存。因为也不是所有的项目都需要团队的，相反有些情况，合作的效果并不如一个人。 建设什么样的团队？根据有关统计数字（美国资料）表明： 开发时间在6~14月的4~8人的团队最佳。 项目经理应以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。 要有共同的目标、可提升的意愿（主要是指技术上）。 团队成员的相互认同感、相互信任。 有自主意识并追求相同的结果。 需要高层次的享受（根本性的需求）。 有效的沟通和适当的授权意识。 具有以下性质的团队为最佳团队。 如下看一个事例再对最佳团队进行分析： Error.cao 所在L公司是一个有7个人的团队，虽然大家的能力等相差很大，但从来相互合作，没有任何人受到歧视和不被尊重。大家在开小组会议时畅所欲言，对问题的披露没有任何阻力，大家会后也相互合作。 但有一个奇怪的问题，每次有经理在的那些会议，大家（基本上每个人）都不想说任何话，基本等经理把事情布置完毕后，大家散会，在会后也基本上不提这次开会的任何事情，就好象这个会议没有开过。 为什么会有如此大的差别？ 原因有两个：经理在每次开会前，都在批评每个人一番，基本上是按照顺序来，在这样的会议上大家就好象"牛鬼蛇神"一样。批评完后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，每个人都想早点出来，固然什么问题也没有了。 就是因为大家什么都没听进去，所以什么也不太记得，会后讨论什么？即使有人提及此次开会的话题，对方马上说，没听清楚或说忘了。如此的什么会议也是无效的。 如何把这样一个团队改造成一个优秀的团队呢？ 方法是：有效的沟通和适当的授权意识（经理和小组成员）。给小组某成员适当授权，来改变经理负责制的不良情况，在给小组授权的同时，可能在开始小组成员可能还不能够接受，但一段时间后便基本改善了。 对于优秀团队其他特征又如何？在上面我们已经简单地描述优秀团队的特征了，下面我们再详细描述这些特征： 1． 团队规模：开发时间在6~14月的4~8人的团队最佳。 一些专家认为团队的规模一般要少于8~10人，若这个项目需要多于此些人来完成，可将小组分为多个团队。但有些小组若有较高的凝聚力，也可以适当超过这个数字，当然这个也在适当情况生效。 2． 注重合作：项目经理应以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。 注重合作是团队的核心，建立团队的目点就是合作，在一个基本的"认同点"上寻找属于自己的一方面。就好象我国的社会主义的现代化建设一样，一定要强调"一个中心"的问题，然后才是"两个基本点"。 我们为什么要组成团队？就是为了合作！ 3．求同存异：要有共同的目标、可提升的意愿（主要是指技术上） 建立战略性的伙伴关系。团队成员的相互认同感、相互信任。如此在一些问题上就把小事进行化简，紧密合作时，就不会将时间浪费在迷途上。在人员的成就感方面，一个团队的需要就是一个"使命"，这个"使命"的完成，才能使得团队的人员在成就感上得到满足。若当一个团队没有面临挑战时可能比这个团队面临挑战时更加不团结。因为更多的时候人们在"困难"的环境中更加容易合作。所以在团队中的任何一个人不能给这个团队带来无聊的目标。 若团队的成员对彼此相互信赖，他们就会有沟通的意愿，事实上他们就是相互吸引(这个问题是个心理因素，我建议项目经理学习一点心理学，但不要学的太多会走火入魔的！)，有了这一点因素，团队就会以一个整体的面貌出现。在任何问题上就避免了一切问题（包括能力、工资福利、奖惩、技术条件、办公实施等）。 4．自主意识：有自主意识并追求相同的结果。 在很多情况下，一个团队的所有成员技术水平相当，不容易从中间抽取一个人来进行项目管理，这个时候也无须进行什么授权，改为某种监控方式即可。若在这个方式下获得成功，就必须团队的每个成员有自主意识，共产主义社会了，每个人都主人！ 在团队中，小组的每个成员的角色都是不同的，若小组成员没有自主意识，不能进行沟通（最主要的是主动地沟通），那么即使是在技术上的顶尖人物，也不会做出什么好软件，除非每个人各做一套。 5．适当享受：需要高层次的享受（根本性的需求）。 没有愉快的心情，就没有什么好的效益，这些愉快的心情从那里来，我告诉大家一个生活的方式，我在到公司的第一分钟，我的做的是吃一块糖，然后告诉自己生活中每天都是甜蜜的，心情倍好，工作效率也不差，即使在最苦难的时期，我也保证开心。当然愉快的心情也来自其他，比如说好的工作环境、一个良好的工作氛围，这个氛围也不一定是工作上，在其他方面也可以，比如说共同爱好、兴趣呀、幽默感什么的！ 6．有效沟通：有效的沟通和适当的授权意识。 作为开发过程的实际经验，表现出以下结果，一个团队的沟通方式异常的重要，一个有效的沟通方式并不适合每个团队，每个团队根据自身地特点选择沟通方式。 在我接触的所有的优秀的团队(相对的，国内还没有一个可以是称得上优秀的团队)，基本上在沟通上有一个较好的方式方法。比如小组会议、白板或BBS(计划进度、开发难题、午餐讨论（作者认为这是最简单，但又是最有效的方式）)，在一些有效的沟通上人员会表达自己的真实感受，若成员不能表述自己的真实感受，在计划上、进度上就没有办法实施，即使实施了也没有什么较好的结果。 好的团队表现如此，但差的团队有那些特征呢？若存在这些特性我们将如何处理。 好，我们来罗列一下： 1． 缺乏共同的意愿。 一个团队的组成就是依靠一个小组的"共同的意愿"，这个"共同的意愿"是核心的问题，若组成这个团队的时候，大家带有自己的意愿进入小组，当他（们）的意愿没有得到实现时，他（们）可能会偏离项目本身去做另外一件事（这件当然与项目无关），相应的表现出来的特征是部分人员做与项目无关的事情。从而影响整个小组的士气，削弱小组的凝聚力、降低工作效率。 2． 没有认同感。 在小组的认同感上，我有两个看法，一个是小组成员对小组的认同感；一个是小组成员之间的认同感。没有认同感就在思想的本身不会去要求对方（没有得到你认同的成员或小组）按照规则进行实施，因为你认为这种规则他（它）无法实施。从而无法给小组或小组成员带来压力，同时自己也在某种程度上失去责任感。 在小组成员沟通不畅地情况下，这个问题就存在，或者在某些对该项目有轻视的倾向时也有这种观点。 3． 生产力障碍。 生产力是什么？是产生有效代码的能力。思考一下项目为什么会延期？为什么会失控？主要的问题还在于小组的能力，当现在的工作所需的时间大于原本计划的最大时间时，这个小组肯定存在能力障碍。 4． 低效率沟通。 缺乏共同的意愿和没有认同感都会产生沟通不畅的情况，当然还存在一种最大的情况也会导致沟通不畅，就是沟通方法不对。当一些接口性问题调节不及时或得不到调节的时候，就说明沟通不畅。 5． 缺乏信任。 该问题和没有认同感表现出相似的特征。 6． 有问题的员工。 一般情况下有问题的人员从不积极参与团队的活动；经常抱怨团队的决定；他们宁愿让自己无知，也不向其他成员学习；有过分的保密欲望，做任何事情不与别人商量；小组的其他成员都抱怨的人…。 如何解决这些问题：对于有问题的员工应该更换，以免破坏小组的风气，但该员工在该项目占有一定的分量，则需要指导他如何和团队的其他成员合作，尽量采用积极地方式让小组的其他成员与他沟通。若指导在短时间内没有明显的改善，则需要立即更换。 端正小组成员的态度（将在第三节详细描述），很多时候并不是技术上的主要因素造成项目的延迟或失败，基本上是小组成员的态度和心理意识，由此导致一至五的所有问题，端正小组成员的思想意识，我认为比提高小组成员的技术水平更对项目本身带来直接地、快速的好处。 如何长期有效建立自己的团队？这个不仅仅是项目经理们的愿望，也是关系到公司的整体的、长远的利益和发展。 1．制定小组较为持久的目标或战略； 小组的持久的目标是小组存在的最稳定的因素之一，当然小组的目标也不宜太长，因为时间长的目标也将降低小组的士气。原因很简单，在一个短的时间内不能实现一个什么间断性目标，若目标确实很持久，那么就将目标分成若干个间断性的目标，分期实现。 2．采用低的团队开销； 团队的开销直接影响的是团队存在时间的长短，若团队的时间存在长，在项目的实施中就存在一定的底气，这个底气来自于后备资金的支持，无论在分配利益上，还是在硬件实施的改善，激励机制的调整都有一定的余地。 这个时候我们并不能理解为增加团队的费用，这个是两个不同的意思，若在实际上是增加了团队的费用来改善团队的话，基本上就失去意义了。 3．尽量避免采用有问题个人； 有问题的员工在什么样的单位都存在，然而，如何调整好这些有问题的员工（这个是公司整体的机制）。但若建立一个长期有效的团队，还是尽量避免采用有问题的员工。 一般有问题的员工是不能与大家合作的，即使如此也会在某种程度上排斥部分其他员工从而影响团队的整体性。 4．减少人员流动或合理流动； 中国目前这些状况并不能带来一个良好的机制，因为大多数公司在员工的使用，不能做到人员的合理流动，有项目就一股脑地上，没有先后或层次，没有分工。 由于这些情况的大量存在，固然，人员的合理流动是一个团队长期存在的首要因素。 5．注意团队文化 目前，最重要的问题就是当项目进行一半时，核心人员突然离去，这损失就很大了，但是一般情况下，这个核心人员的离去，还将会影响到其他个体一起离去，这个对项目将是致命地打击。为什么存在这样的情况，团队文化！由于在团队中团队文化的形成是由于某个人起到一定的作用，固然这个核心人物将直接影响整个团队。 所以，在建立长期有效的团队同时，也应该注意自己小组的文化！ |
| 回复 | 引用 发表时间：2009/9/8 17:58:12 | |
 louch27 PMB：4 省份：广东省 行业：通信与网络 注册：2009/9/5 |
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21 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/9/28 23:51:45 |
 ruobi PMB：878 省份：广东 行业：IT软件 注册：2004/1/29 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
22 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/9/29 11:24:04 |
louch27 PMB：4 省份：广东省 行业：通信与网络 注册：2009/9/5 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
23 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/9/29 15:44:03 |
loyjoson PMB：3 省份：福建 行业：IT软件 注册：2006/11/6 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
24 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/10/2 14:16:50 |
ruobi PMB：878 省份：广东 行业：IT软件 注册：2004/1/29 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
25 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/10/8 10:10:01 |
meina PMB：0 省份：浙江省 行业：综合应用 注册：2009/10/10 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
26 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/10/10 14:47:36 |
meina PMB：0 省份：浙江省 行业：综合应用 注册：2009/10/10 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
27 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/10/10 14:48:58 |
 firefox2501 PMB：31 省份：广东省 行业：生产制造 注册：2009/10/11 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
28 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/10/11 12:14:32 |
riue PMB：2 省份：江苏 行业：生产制造 注册：2008/3/13 |
标题：Re：我的成功经验-----如何建立应用团队精神! (转)
29 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/11/1 20:42:31 |
fjs0405 PMB：31 省份：北京市 行业：IT软件 注册：2009/8/28 |
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30 楼
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| 回复 | 引用 回复时间：2009/11/4 17:06:38 |
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