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圈主:zhujinlai    管理员:暂无管理员   
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标题:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
楼主

zhujinlai
PMB:5314
省份:北京市
行业:综合应用
注册:2012-4-6
  
  
海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组,由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

  项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人,可他们不是推托说做不了主,就是说此事与他无关,有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。

  项目组内部问题也不少,有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板,其他人心里想,赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东的能力。

  内部问题:

  1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;

  2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;

  3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字;

  结果:

  1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;

  2、公司老总怀疑项目经理的能力。

  外部问题:

  1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;

  2、客户部门负责人推托,手续没人签字;

  结果:

  1、在客户端的工作无法正常开展。

  2、客户部门负责人推托,手续没人签字;

  原因分析:客户公司重视程度不够,缺乏有效沟通!

  解决建议:一个项目经理最主要的工作不是监督进度,而是一个沟通的问题!跟客户公司提出目前的问题,申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。

  个人的一点拙见,言语之中若有不敬实属无意!还往大家见凉!见笑了!

  3.于先生

  1、内部对于越级汇报的问题,忌强行要求下属如何来做,首先出现这种问题说明赵晓东执行力难以服众,这时采用强压方式一定适得其反,强权制度害人害己。最好能够和老总沟通确定职权范围后通过老总让下属清楚汇报制度。

  2、外部问题,一般像这种关系合同,客户对成果要求不会太高,只要不太差就行,因此对项目重视程度相对不够。如果赵非要太认真,那最好找个时间与客户老总沟通,使其能放权于下属,如果对方老总仍独权,那就顺其自然,项目延误也不是一个人的责任。

  4.一孑

  您也提到了,在项目初期,进展的还是比较顺利的,所以,先期无论是程序员还是老总应该都给予你一定的支持,但随着项目的发展出现了众多问题,一些建议,共同探讨。

  1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总

  先期这种问题应该没有出现,这种问题的发生,应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的,如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报,并且还可及时解决,从老板方面这种问题以后就会杜绝,也不会出现老板对你的信任危机,对于下属,应该及时解决其问题所在,换句话讲,每日工作只可能存在你的工作未完成情况,但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成,这种情况我不建议用权力下压,会产生逆反。

  2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;

  典型的就是沟通的问题了,一个团队对建设标准都不一致,项目还如何向前推进,建议加强沟通的管理,多创造一些大家沟通的机会,同时,建立反馈制度,这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。如果这种问题还存在,应通过建立的制度进行协调解决,不要强调个人权力,应强调团队制度和团队利益。

  3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字

  这个与贵公司的财务制度和项目结算方式有关,如果确实是制度所要求,那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成,你就应该具备一定的财务权力,这方面应该与贵公司的制度有关了。但建议你与老总进行沟通协调,或作出更详尽的财务预算,与老总商定财务的支出方式,避免耽误进度。

  以上问题如果可以得到很好的协调,至少你谈到的结果不会这么严重,但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。第一个结果是协调的问题,第二个结果是沟通和反馈的问题。

  外部问题:

  1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙

  老总都很忙,呵呵,所以,你和老总沟通的时候,应该是重点提出解决方案,不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通,重点是得到老总的首肯,不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效,也会逐步建立与客户老总的信任。

  2、客户部门负责人推托,手续没人签字

  这个项目可能是老总的关系做成的,如果这样这种问题势必就会产生,建议你还是提出你自己的解决方案,有些问题是需要反馈的,但和打小报告是不同的,呵呵,所以,你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总,期望他可以给你配合,你需要什么样的权力可以解决这个问题,你也要明确。但还要重视另外一个问题,就是关系的维护,否则后期也会出现问题。

  对于客户那边,一定要明确你的目标,该做什么,需要什么,谁可以给你提供,怎么来做,最好可以预知问题,并提出解决方案。

  一些建议,仅供参考。

回复 | 引用 发表时间:2013-1-9 11:24:38

hy414939803
PMB:5
省份:四川省
行业:IT软件
注册:2013-1-11
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
1 楼
这也是现阶段,我们面临的实际问题
回复 | 引用    回复时间:2013-1-11 14:27:15

shiguohua
PMB:24
省份:安徽省
行业:汽车与零部件
注册:2013-1-16
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
2 楼
这是每个项目管理在实施过程遇到的实际问题,要巧妙处理,灵活运用方法!
回复 | 引用    回复时间:2013-1-16 19:56:34

moons
PMB:23
省份:上海市
行业:生产制造
注册:2011-12-8
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
3 楼
项目启动前,项目经理没有得到充分的授权与正式的书面文件,关键干系人沟通管理没有做好;
回复 | 引用    回复时间:2013-1-22 13:00:49

chenhe880127
PMB:29
省份:北京市
行业:通信与网络
注册:2013-1-22
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
4 楼

回复 | 引用    回复时间:2013-1-22 15:18:28

moridi
PMB:26
省份:北京市
行业:教育科研培训
注册:2013-2-5
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
5 楼
解决方案的提出很重要,但是有时候考虑的是解决问题,这样的感受也许就是在执行与管理的一个过渡吧
回复 | 引用    回复时间:2013-2-6 10:03:04

blue398
PMB:29
省份:四川省
行业:生产制造
注册:2013-2-9
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
6 楼
在实施过程遇到的实际问题,具体问题具体分析,同时要做好预防问题出现的对策方法。
回复 | 引用    回复时间:2013-2-9 16:35:41

bxz111
PMB:0
省份:湖北省
行业:工程设计安装
注册:2013-3-5
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
7 楼
学习中,请提供资料
回复 | 引用    回复时间:2013-3-5 19:14:45

温温柔柔一刀
PMB:78
省份:广东省
行业:IT软件
注册:2011-3-11
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
8 楼
项目前期调研工作未做好!
回复 | 引用    回复时间:2013-3-14 15:19:58

kzzdy123
PMB:33
省份:辽宁省
行业:政府与NPO
注册:2013-3-15
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
9 楼
目前期调研工作未做好!


回复 | 引用    回复时间:2013-3-15 22:21:47

shawn1
PMB:20
省份:上海市
行业:生产制造
注册:2013-4-28
  
  
标题:Re:项目管理案例:一个系统集成项目的烦恼
10 楼
是不是在全局把握上有一点偏差。刚开始全局比较好,执行的时候,慢慢着重于局部。而造成的呢?
回复 | 引用    回复时间:2013-4-28 10:16:22
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