李明曾经是一名优秀的硬件开发人员，作为硬件工程师参加公司几个重要产品开发，表现都很不错。后来，担任一个硬件项目组的组长，带领五位硬件项目组成员出色完成了整机一个关键硬件模块的开发工作。由于其优秀的表现，研发中心领导决定一个新产品(Y产品)开发项目由李明来担任项目经理。

　　Y产品是面向新细分市场的一个新产品。尽管公司过去做过类似的低端产品，但与过去的产品相比，Y产品在功能、容量、性能要求、技术要求等方面都有很大的不同。李明注意到了这一点，他组织相关人员对市场部提出的客户需求进行了细致的分析，并召集会议评审对需求进行评审。待需求确定后，就开始考虑采用什么样的技术路线来实现它。李明一直对技术很热衷，对相关产品的技术发展也了如指掌，他认为Y产品将是公司新一代产品的代表，所以应该采用尽可能多的先进技术，以体现出产品的高档次。他根据这一思路制定了技术方案，并依此开始设计产品规格和总体方案。看起来，一切都尽在自己的掌握之中，李明想：只待总体方案出来，就可以投入大规模开发了。

　　但是，在产品决策评审会上，与会人员对技术方案和产品规格提出了质疑。有的专家根据他们的了解认为，目前定义的产品需求和规格并不能满足目标客户的要求，而有些过高的性能指标又显得没有必要。研发中心的一位高层更是尖锐地指出，如果按照目前设想的技术方案去做的话，根本无法达到公司产品的毛利率目标，产品将缺乏成本方面的竞争力，而且能否如期完成开发存在极大的不确定性，因为可能面对太多的技术问题。会议的结论是：重新修改产品定义和技术方案，等再次评审后再往下走。这样，一个多月又很快过去了，产品终于可以投入正式开发了。

　　Y产品主要分为硬件、软件、结构等部分。李明亲自负责硬件系统的开发，由于对自己的办事方法充满信心，对下属的工作总是觉得不满意，同时心里想着我负责的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出问题，因此恨不得所有的事情都自己去办：产品中有几个关键器件的性能测试，厂家选择一定要自己来做;产品的结构清单看起来简单，实际上直接影响到合同制定、商务成套、生产装配、备货发货、安装维护等各个环节，其中的关联之处员工不一定都知道，还是自己做比较保险，等等。一段时间过去后，弊端就表现出来了：一方面，亲自做的事情太多，整天疲于奔命，还是有很多任务没法及时完成，每到月底统计的时候留意一下，自己的计划完成率在项目组里面反而是最低的一个。对上级和其他部门的承诺不能实现，不但影响自己的工作指标，还拖了相关部门的后腿。另一方面，部分员工工作量不足，得不到充分的锻炼，或者觉得自己只是在做一件机械的工作，没有发挥才干的空间，缺乏成就感，士气下降。两三个月下来，硬件系统的开发进度很不理想，设计问题也不断出现。李明感到很困惑，过去带来五个人从事硬件模块的开发挺顺的，现在的工作怎么这么被动呢?而且，麻烦还不光在硬件系统这块，软件系统的开发负责人向李明反映，软件模块与硬件模块的接口缺乏考虑，经常出现脱节的问题，一旦出现了问题，硬件人员和软件人员往往各执己见，达不成共识，对进度影响很大。

　　结构组为了改变公司产品的外观形象，设计了一款新的产品外形，整个产品形象看起来是比原来的漂亮很多，可是新产品的结构比原来复杂近两倍。尽管如此，在技术评审时，李明还是支持了结构组的创新。到了中试阶段，几台样品试装后，就决定新旧产品生产切换，结果在生产线上小批量生产时，由于新产品安装操作困难，生产效率受到很大的影响，制造部门拒绝接收。开发人员还不服气，认为为了产品形象，生产效率低一点没什么了不起，并坚持自己的意见。几经试验，才发现此项创新使装配时间增加了近三倍，这还不包括在客户现场更为复杂的安装操作。至此，这项创新宣告破产，但已经造成生产切换中的物料混乱，有近100台安装困难的新产品流向市场或生产线，并使新产品切换工作推迟了两个多月，造成了大量的人力和物力浪费。

　　类似的烦恼李明还面临很多，他也越来越感到困惑：“难道我不适合担任项目经理?如何才能成为合格的项目经理?”。李明碰到的关键问题是如何适应新的角色，即从一名项目组组长成为一名合格的项目经理。

　　项目经理与项目组长有何不同

　　首先，两者的责任范围不一样，项目组长主要对设计任务负责，他的工作范围集中于根据设计规格的要求组织项目组成员完成设计任务并进行单元测试，参与必要的集成测试和系统测试工作，而项目经理需要对产品负责，从市场导向的角度来看，尤其需要对产品的市场成功负责，这决定了他的工作范围比项目组长要广泛得多，比如组织对市场需求进行分析、定义和验证，开发产品概念和设计总体方案，从业务的角度来管理或协调产品营销、制造、财务等方面的计划和执行，以及项目进度、质量、成本、资源、风险等方面的管理，等等。李明具有良好的技术背景，由于平时努力工作和积极学习，对产品有相当的认识，但对项目经理工作的理解和把握是不足的。

　　其次，项目经理在管理意识和技能方面的要求与项目组长相比是不能同日而语的。一般来说，项目组长有50%甚至更多的时间是花在技术方面，管理方面的工作主要是任务分派和监控、人员激励和日常沟通，项目经理的管理工作就复杂了很多，不仅要做好项目的团队建设和项目管理，还有与管理层、相关部门进行频繁的沟通和协调，在很多方面要根据项目的目标进行决策和权衡。在这方面，李明也未实现向管理者的角色转换，更多地把自己定位为项目组长甚至技术人员的角色，缺乏对下属的授权和信任，喜欢什么事情都亲力亲为，在整合和协调方面也做得很不够，制约了项目团队整体功能的发挥，影响了下属的士气，导致项目的各项工作无法顺利地开展，各子系统和模块之间的接口经常出现脱节。

　　再者，在思维模式和观念意识方面，对项目经理的要求非常高。除了前面提到的管理意识外，项目经理需要在业务、创新、成本、技术等方面树立正确的思维习惯。我们经常把产品开发项目团队比喻为创业团队，所以项目经理从某种程度来讲就相当于“创业公司的总经理”，他不仅要考虑采用什么样的技术方案，更需要关注产品如何才能获取更多的利润，需要高度的商业化意识。如何有效地创新无疑是项目经理必须关注也是容易犯错的一个问题，盲目地求新求异并不是真正的创新。企业需要的是有价值的创新，应该强调在继承的基础上进行创新。除此之外，项目经理还需要具有全局观念，支撑公司产品线的发展。显然，李明在这些方面都是欠缺的。

　　从项目组长到项目经理

　　从以上分析来看，合格的项目经理与项目组长一样需要具有技术、任务管理和团队管理方面的技能，更重要的是需要具备以下几个方面能力：

　　对市场的理解和产品知识;

　　使项目团队融为一体的能力;

　　对业务的理解，对产品线战略的理解;

　　发现产品所提供的长期价值，支持产品线愿景的能力。

　　应该说，李明一下子从项目组长跳到项目经理，缺乏一个过渡期或锻炼期来获取这些能力，风险是很大的。所以，公司在任命李明为项目经理之前，应该通过一些途径培养他，比如，提供市场、服务等周边部门的锻炼机会，在项目经理助理的位子上进行学习。同时，给李明提供产品管理、项目管理、人员管理、研发流程管理等方面的系列培训。

　　当然，项目经理能力的获得不是一蹴而就的。由于快速发展的需要和资源的限制，企业不可能等一个项目组长完全具备项目经理的能力后才让他担任项目经理，事实上，光通过锻炼、培训和学习也无法是项目组长真正具备这些能力。就象只有在游泳中才能学会游泳一样，项目组长也只有在领导和管理项目的过程中成为合格的项目经理。不过，让一个过去没有相应经验的人员来担任项目经理是有风险的，为了项目的成功，公司应该建立有效的产品开发流程来支持项目经理的工作，并开展项目的监控和评审工作。很多公司考虑到这一点，对项目经理更多的是从他过去的技术背景来定位，市场、业务、制造等方面的问题留给相关部门和高层来解决，项目经理主要是对设计和技术负责的项目经理，即技术性的项目经理，与项目组长的角色并没有本质的不同。这通常被看做是面对现实的做法，也是大多数企业的做法，但它无助于培养合格的项目经理，也往往会影响项目的成功。

　　那么，更好的选择是什么?——公司应该赋予项目经理充分的责权，强调项目经理和项目团队必须对产品的市场成功负责。正如松下幸之助指出：使命和责任才是培养人才的首要因素。在项目组长到项目经理的过程中，对产品、市场、对业务、对产品线战略的理解，可以通过学习和实践掌握，而最难也是最关键的，是思维模式和观念意识的转变。只有让项目经理担负起产品市场成功的使命和责任，才能跳出过去在项目组长角色上的思维模式和观念意识，真正面向市场、面向商业成功、面向全局的思考问题和开展工作，有效地实现这一转变。