|
项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网 | |
会员中心 | |
资料库 | |
论坛 | |
博客 |
 |
|
 |
||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
标题：以德服人——合格的产品经理
楼主
|
|
 铁托 PMB：19794 省份：安徽省 行业：综合应用 注册：2006/4/30 |
通常，产品经理都会从市场部门或销售部门选拔(或者归属于市场部门)，按照普遍理解的标准，市场营销人员冲在前线，充分了解行业和竞争对手，知晓客户的喜好需求。所以此类人员负责定义产品，是比较恰当的人选。 在产品团队的市场、制造、财务、开发、采购、质量、客fu等各领域中，市场营销出身的产品经理，往往会在管理研发团队时，出现或多或少的问题，如何搞定研发，是很多产品经理的困恼所在。 对产品经理的苦恼，列举几种常见情况： 1、产品经理对研发团队没有直接的绩效考核权，凡事都要频繁的沟通，很费精力且没效率。咬牙切齿之余，总是想把考核权拿到自己手里，然后自己想怎么设定就怎么设定。 2、对研发本身不熟悉，每次研发体系说搞不定/超出目前架构/超出目前技术水准时，总是吃不准是真搞不定，还是研发在忽悠自己。慢慢的，工作安排就和菜市场一样，开始讨价还价。研发给个计划，先直接齐腰砍一刀看看反应。 3、研发的思路太呆板，如果不详细的做出设定，他们就不知道该怎么去搞。结果需求都快写成详细设计。 等等等等，无论是东风压倒西风，还是西风压倒东风，都会出问题。 做产品经理的本事和很多最基本的道理一致，“小公司做事，大公司做人”，产品经理管理好研发团队，甚至各个领域，最好的方式，就是以德服人。 菜鸟产品经理常容易犯的错误就是扯虎皮做大旗。很多刚做上岗的管理者，总以为扯着虎皮就能搞定事情，做份计划表，然后各部门接口人就会按时按点的把事情做完，自己居中协调组织一下就万事大吉。如果驱动不良，就不停的抄送邮件给boss，边变相要挟边诉苦状——有问题，他们都不配合，不听话，我搞不定，需要领导出面支持一下。什么?不支持，反正问题我已经汇报了，没藏着掖着，到时候要K就一块K。 ——如果是短期行为，比如项目经理，完事儿之后大家好聚好散再也不见;或者你准备积累资历做两个产品然后跳槽，这种方式是可行的。否则，这种以势压人的方式，对下而言，只会让你在团队中的威信越来越低，团队的向心力越来越散。对上而言，boss是希望你去搞定问题的，而不是作为一个甩包袱或仅仅是搜集问题的人——如果仅仅是找一个项目助理，为什么要选择你，而不是找一个漂亮mm养养眼呢? 对于一个带过几个项目的产品经理，如果还在管理技巧层面，毫无疑问是可惜的——这只团队没有发挥出很好的战斗力。 产品经理比研发弱势，很明显是有问题的。毕竟调整新的功能、性能是非常头疼的。如果每次都是研发经理妥协，那么迟早研发遇到问题或瓶颈时，第一反应不是解决，而是去迫胁产品经理，调整需求或延期发布。 可以设想这种狼来了的场景： 第一个产品，产品经理定义50个功能点，过程中不断调整，最后发布时，只实现了40个功能点。这个时候，产品经理开始做好人，下不为例，这次我去向boss和客户交代。 下一款产品，产品经理定义又定义了50个功能点，结果又，又，又…… 不论什么具体的原因，如果一次次都是产品经理不断妥协，狼来了，最后只能是一种结果：产品研发过程中，不管产品经理怎么强调某某功能的重要性、必要性，时间的紧迫性，研发团队都会无精打采，认定反正最后会延期，或者删减需求，慢慢搞，不用急。 同样，研发经理比研发强势，也是问题显而易见。产品研发过程中，讨论、修改需求是正常的事情。如果每次研发人员都拿出自己的设计架构，甚至交互界面来给产品经理看，产品经理总是事后指指点点，说这里不行，那里不对，要按照我的意思怎么怎么修改。短期来看，产品周期可能会缩短，产品经理的强势可以保证团队的高速运行。同样，几个项目过去之后，损失的是研发人员的主动性，面对一个需求包，大家懒得去设计几种交互方案，因为最后肯定会被产品经理骂的要死，最后按照产品经理的意思来。所以导致的后果就是，研发团队没有承担起自己的责任，主观或客观的把责任甩到产品经理身上，让产品经理扛起很多额外的事情，压力越来越大，只有自己一个人有意愿向前推进。 这种无绩效考核权，名义上从属关系，实际没有太多计较的模式，产品经理和研发团队，最好是平等的概念。所以就需要产品经理的个人魅力，以德服人。 大家都愿意听你的，是因为你的人品和口碑好。可能跟着你能学到很多东西，可能你做事情比较公平，可能是你对下属非常关心，可能是你能顶得住销售给于的压力创造一个较好的工作环境，或者仅仅是你长袖善舞，大家跟着你比较开心…… 无论哪种可能性，一个产品经理能否胜任，实质上需要的不是你的管理专业技能，而是最最基本的个人素质，个人品质——以德服人。修炼自己的品质，感召别人。产品经理需要用自己的品质去感召自己的团队成员，统一大家的理念，让大家都愿意为你，为这只团队做事情。 在一个公司，短期效益有短期效益的做法，不支持不反对。同时，如果真正务实做产品，扎下根来做事情的长期效益来讲，过于弱势或强势都是问题，在管理艺术方面时刻反省把握平衡，在骨子里面，慢慢的修炼自己的素质，似缓实快，别无他法。 本文出自 “柳记” 博客，请务必保留此出  http://eilfei2000.blog.51cto.com/2956473/1009544
|
| 回复 | 引用 发表时间：2014/4/18 21:03:02 | |
| ！ 您尚未登录，不能回复主题。 现在 登录 注册 |
|
