从乘客的角度，如果坐车很久，但是没有达到预期的目 的地的时候，就会产生疑问，一般都会去询问司机“到哪里了”，如果司机的回答没有那么令人满意，这个疑问就会积累。积累到一定程度，就会开始怀疑是否迷 路，如果这个疑问一直无解，最终就会要求停车问路。如果坐的是出租车，就会导致乘客下车，换车继续前进。

　　项目进行过程中同样如此，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。

　　人对一个事物的完成都会有自己的“心理预期值”，这 个值会随着人对该事物的了解的加深而进行调整，并变得越来越准确。乘客坐车到目的地，如果他对路线熟悉的话，一般都会跟踪一些关键的地标和时间的对应关 系。比如从南山科技园到深圳火车站，一般用时不会超过1小时，开车走深南的话，肯定会经过世界之窗、市民中心、帝王大厦，最后到火车站。如果在晚上8点出 发，过了半小时都没看到世界之窗，乘客会怎么想?

　　项目也是如此，客户的心理预期就是项目“里程碑事件”的到达时间。项目经理制定项目的里程碑，目的之一就是去影响客户的心理预期。但是这种行为是一把双刃剑，会影响客户的心理，同时也会对项目构成约束。

　　实际上，项目进度表现在两个程度，一个是微观的层 面，这个层面上，所有的事情都是一个一个的task，一个项目下来，有成百上千个task要去完成，这个层面是项目经理和项目组员关注的，是最准确的进度 描述;另一个是宏观的层面，这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的，每一个进度都是一个“里程碑事件”，这种层面的进度描述并不是十分准确。

　　依然从心理角度去分析，项目经理给出的进度有误差是 肯定的，关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心，对项目的支持也就越好，对失误的宽容度也 越高。反之，如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。

　　如何把握进度和进度的报告，常用的方法有“堵”和“疏“。所谓的”堵“就是隐瞒，项目经理可以进度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就会被修理得很惨;而”疏“则是如实汇报，让项目干系人透明地掌握项目的主要细节。实践中，很多项目经理采用了折中的方法，有些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。但是实际上，项目经理”说真话“是要有一定能力的。

　　首先是”项目组实际的完成能力“，通俗点就是每天、 每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个”能力“其 实就是项目经理”Say No“的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。

　　其次是”项目进度的预测能力“，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为”进度预测不准“甚至”无法预测进度“导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。

　　在 项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的)，项目 的进度毫无疑问是100%，往前推一周，我想进度是可以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言之，项目的进度预测是随着项目的进展 而越来越清晰的。

　　先 分析”为什么会模糊“。问题在于两个方面，一个是”任务分解“，一个是”临时性的任务“。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们 可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对 于”临时性任务“则在计划表中预留时间去处理。

　　接下来分析”如何清晰“。

　　首先是”预估“，把当时能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;

　　其次是”记录“，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即”项目组实际的完成能力“，这个能力值的单位可以是”任务/天“、”工时/天“、”工时/周“等。同时可以得到的，就是”计划外工作量“的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。

　　最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。

　　总之，项目进度管理中，要遵循的就是如下三个公式，任何一个懂得小学数学的人都可以完成：

　　开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间

　　当前进度 = 已完成工作量 /总工作量

　　剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = (总工作量 - 已完成工作量) / 开发速度

　　而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。

　　项目进度管理其实并不难，不是吗?真正难的，是“驱散恐惧”。