视野软件 预算紧控制

摘要

广义的预算控制系统是指通过对预算的编制、执行、监控、分析和评价等环节实施事前、事中和事后全过程的控制；狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进 行的控制，也可以称为事中控制。视野软件（Vision software）将讲述预算控制模式有预算紧控制和预算松控制之分。

预算紧控制内涵

预算紧控制（tight budgetary control）的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特N.安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：（1）高层管理者重视，强调预算目标的实现；（2）预算期内一般不对预算进行修正；（3）关注预算具体项目的细节；（4）不允许偏离预算目标；（5）高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。

预算紧与松的区别

从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论 界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从20世纪70年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟 孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是Hopwood，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶 化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是Otley的研究，他的结论与 Hopwood相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争 论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理 风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传 统的层级组织。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如 平衡计分卡、KPI、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在 新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果 没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问 题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会 相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。

预算系统内的目标失调

1 .预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划 或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（tight but achievable）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法 （Benchmarking）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还 是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪 费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司Borealis在1995年放弃了 预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财 务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在1995年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面 控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规 划。

2 .预算计划绩效和执行业绩的矛盾。预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的 优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准？因为预算的差异可能使两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。 何种成绩为好成绩？是预算差异越小越好，还是有利的差异越大越好？一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离 太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行 为。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。 因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择，尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说，预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质 量，而在经营环境频繁波动的情况下，预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负10%或20%的区间，实际业 绩低于下限或高于上限都不再得到奖励，但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。

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全面预算管理系统[1]

全面预算管理系统（Comprehensive budget management information system，CBMIS）主要解决的是“预算目标制定下发”、“预算编制审批”、“预算控制”、“预算追加”、“预算调整”的过程动态管理。预算管理系 统侧重于资源的安排与使用，可单独实施成系统，            也可与“全面计划管理”、“全面绩效管理”组合实施，提高全面预算管理的有效性。该产品的作用是：

（1）理顺全面预算管理业务流程。首先要对客户的全面预算管理流程进行系统梳理，在规范客户全面预算管理流程的基础上进行系统设计和实施。

（2）量身打造，高度契合客户的预算管理需求。在业务梳理的基础上对软件功能进行调整，            为客户量身设计最为适合的预算管理软件，满足客户“全面预算管理”需求。

（3）实现预算管理的“全过程”管理。做到预算编制、预算控制、预算追加、预算调整、预算分析及预算考核的全过程管理，提高预算管理的质量和效率。

（4）有效整合财务系统、ERP等系统，消除信息孤岛。通过与业务系统有效整合与实时连接，实现数据整合，            消除信息孤岛，实现高效的数据共享。

（5）系统的权限管理，提高预算管理的“全员参与”程度和系统安全性。通过合理的权限管理，针对不同部门、            不同层级、的人员制定不同的管理权限，提高了各部门、各人员的参与程度，同时也加强了系统的安全性 。

（6）多数据库管理，方便“集团—子公司”多级预算管理。针对集团化公司可以采用多数据库管理，各数据库之间实时连接，            既可以满足各公司的预算管理实际，同时也可以满足集团预算管理的统一要求。

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