浅谈CMMI ML3的通用目标与通用实践

By Sunrise

２００９－１２－１１

1.      什么是GG（Generic Goal通用目标）？

答：通用目标指的是您在完成一系列过程域具体目标之前首先需要达到的目标。可以通俗地理解为通用目标就是“为（具体）目标而（制定的）目标”。

就如我们推行CMMI一样，推行CMMI需要我们做差距分析、OSSP定义与发行、OSSP试点、OSSP推广、评估等一系列步骤和活动，每个步骤和活动都有它们特定的目标要去实现什么，但所有做这些的共同目标就是一个。

CMMI 3级共有13个通用目标（1级1个，2级10个，3级2个），但1级的通用目标我们可以忽略不计，我们只要实现2级和3级的12个目标就可以了。

从上一段描述中我们可以得知，CMMI级别升级机制是后级必须包括前面所有级别，也就是说只有满足前面级别的所有GG才能升级到后面的GG，它是一种累进机制。

2.      什么是GP（Generic Practice通用实践）？

答：通用实践指的是您为了达成您的通用目标而必须做的一系列步骤与活动，如通用目标2级的活动包括制定方针、规划、提供资源、界定责任、提供培训、管理配置、识别与安排干系人活动、监控项目、PPQA品保活动、向上级汇报，等。你也可以将通用实践理解为“为一系列具体实践而制定的实践框架和方法(a framework for performing specific practices)并依此而执行的活动”，也就是“为活动而活动”、“活动之活动”。例如，你是做度量的，那么你做度量之前就需要做到：

（1）    制订度量方针：我的度量方针是什么？从哪里来？

（2）    制订度量计划：我如何去做： 阶段？时间？地点？人物？资源？责任、任务？限定条件？进入/退出阶段准则？我要收集和包括哪些计划？

（3）    ……

具体细节下面还会讲到。

3.      什么是SG（Specific Goal具体目标）？

答：具体目标在这儿指的是您在执行或实现某一个过程域的时候需要达到的目标，即过程域的目标。

4.      什么是SP（Specific Practice具体实践）？

答：具体实践在这儿指的是您在执行或实现某一个过程域的时候需要执行的所有实践活动，即过程域的实践活动。

5.      什么是过程(Process)？

答：虽然有不同的定义，但我们从过程的本质来看，过程就是为了达成目标而设计出来并执行的一系列活动，包括活动与任务、活动与活动之间的关系与流向、参与的主要干系人、方法、资源、进入或退出活动的准则、每一活动的输入和输出，等。可以这样理解，过程是为达成目标而进行的一系列人、时、事、资源、技术、方法、产出等所有元素的总和。

6.      什么是PA（Process Area--过程域）？

答：PA，或叫过程域，是SEI在制定CMMI这个model时，将业界业已证明了的在某个方面(process)的一系列最佳实践(Best practices)组织在一起，这些最佳实践的集合就叫做域(area)，连起来叫就是过程域了。

注：因为过程域中的实践是全球500多家企业中收集并证明是可持续的、可复制的、可重复的最佳实践，故通常过程域中的目标与实践都需要被执行与满足。当然，如果您觉得您的实践有助于该过程域的实现，使得该过程域锦上添花，您可以向EPG提出，由EPG提交ATM，再由ATM提交SEI参考。至于进得了进不了CMMI Model这本书，就看您的实践是否被证明lasting, effective and repeatable。

7.      GG/GP与SG/SP的关系怎么样？

答：它们的关系可以理解为：

（1）    GG/GP是执行SG/SP的先决条件；

（2）    执行SG/SP是满足GG/GP的必要条件。

（3）    GG/GP注重的是定义与实现与某过程域相关的OSSP、OPAL的实践活动。而SG/SP着重的是某过程域的实践活动。

具体来说，GP中的某些实践是独立于SP的，如方针、计划、干系人、资源、责任，等等，而其他的某些活动则是依靠SP而实现的，如配置管理，PPQA活动，项目监控活动，PDP，财富库贡献，等等，虽然后者还是从OSSP、OPAL角度来说的。

8.      什么叫制度化（Institutionalization）？

答：所谓制度化就是我们已经建立了一整套流程并提供了过程文件、模板、指导书、检查表，我们依据文件中规定的流程、模板、指导书来从事我们的活动，并不断在活动中发现流程的不足并对之进行不断地改善。如果我们对这种依据流程办事并乐于、善于流程改善的活动已经习以为常，那么这种已经内化的、习惯化了行为、方法、准则就是制度化。所以，制度化也可以通俗地理解为习惯化，用下面的英文解释可能会更精确一些：Institutionalization is habitualization within a framework.

9.      什么叫GP Elaboration?

答：GP Elaboration是指通用实践可以针对某一过程域的特点而进行进一步活动与产出的细化。Elaboration就是细化的意思。

10.  如何理解GG2/3的12个GP？

答：GG2是Institutionalize a managed process，意思是制度化为一个已被管理的过程。GG3是Institutionalize a defined process。故GG2 中的10个GP都是围绕如何管理并使之制度化而进行而GG3中的2个GP是围绕定义、产出OSSP，丰富财富库，执行流程改善而进行：

11.  怎样理解组织方针？

答：首先我们来说说方针。什么是方针(Policy)? 通常理解，方针就是我们做事需要政策，也就是做事的准则（guidelines）与范围(Scope/Applicability)。但从英文的涵义来看，Policy就是expectation，a deliberate plan of action to guide decisions and achieve rational outcome(s) (Source: Wiki)，也就是上头或高层或组织层面期待你要做的事情，给你的做事的准则(guidelines)，或所计划的你要做的事情。换句话说，你要做的事情就是要满足组织的期待，满足组织的业务目标。所以从这点来说，你的过程域的方针不是你能随意发挥的，你的方针只能从组织/或高层得到，并依据组织的expectation和过程域的目标去扩展与细化(expand and elaborate)你的过程域的方针，也就是你的过程域要达到的目标、行动和结果。

所以，组织方针就是组织要给你明确的组织业务目标(organizational business needs or goals)、范围和指导准则，你要理解组织对你的期待并结合你的过程域目标与实践而订出你的过程域的目的(Purpose)，范围(Applicability and Scope)，活动(Actions)，责任(Roles and Responsibilities)，等等。

IACS在推广CMMI时已经提供了一份组织层面的Organizational Policy，并收录了各PA的Policies. 各PA的方针就是依据这份文件展开。

一句话，组织方针先从组织来。

12.  怎样理解Plan the process?

答：Plan the process, 也就是make a plan for performing the process，通常也叫做 ”Plan of Plan”, or “A plan of plans”。具体来说，你要做某个过程域的文件、试点它、推广它、稽核它、升级它，你就要做个计划，这就是plan the process。它的重点还是在OSSP中该过程域的定义、执行、发行、培训、升级上面。至于未来在具体某个项目中做计划，那就是project planning了。

所以，Plan the process是组织层面上的计划，通常由组织产生。如我们的plan就可以指MSG产生的Master Schedule与EPG产生的PI Plan, 项目产生的Pilot Plan与Deploy Plan。

13.  怎样理解Provide Resources?

答：如同plan the process，provide resources指的是provide resources for implementing the process。一般来说，资源包括您的工作环境资源，如公司为您提供的：

l  工作空间 –house/space/block/meeting rooms; air-conditioning, power supply, etc.

l  工作电脑 –desktop pc, notebook, server

l  网络环境—all kinds of servers (internet, outlook, KM, lotus notes, PLM, portal, webflow, virus scanning, etc.)

l  工作帐号 –domain/workgroup account, PLM account, internet account, source code server account, and other accounts

l  工作软件: MS office, Lotus notes, Project, PLM, Outlook, etc.

l  其他工作设备 –如投影仪，打印机、传真机，电话机，等等。

除此之外，资源还可以包括人力资源、培训资源、项目资源，等等。你只要把你PA需要的资源列出搬一遍就可以了。

14.  如何理解Assign Responsibilities?

答：这个应该好理解，就是您为实现某过程域而做计划的时候安排了什么样的人员做事，他们的R&R (Roles and responsibilities)就是这里指到的responsibilities. 这里的关键是responsibilities要指定到特定的人。

譬如：

15.  怎样才算Train People?

答：那就是您作为这个PA的Owner，您拥有权力和义务为您的PA团队提供有关该PA的一切培训，直到您的团队有能力依照流程、模板做事。假如某个PA的成员做事不力，帽子就要扣到培训：是否有培训，培训是否有效？到时候，这个PP就应该打到您身上了。（5555，先默哀3分钟……）

       当然，对组织层面的那三个PA来说，它们的培训内容与对象就是所有的PA啰。

16.  如何做Manage Configurations?

答：这一项与CM紧密相关，指的是组织安排的配置管理员需要对组织层面的文件审核与管制、存放、目录架构、版本控制等作出计划与执行。例如，您是组织的配置人员，那您就要对组织的标准流程库（OSSP）及除此之外的组织财富库（OPAL）作出规划，即您要识别配置项，您要发布命名规则和存取规则，您要选择和配置管制系统、架构、权限、发布流程和规则，等等。您依此作出计划并按计划执行之。因此，您存放工作产品的物理位置和您的配置计划需要一致。任何变化都需要在您的计划中得到更新与体现。

17.  如何Identify and Involve Stakeholders?

答：识别您的干系人并组织安排您的干系人活动。您的干系人可以分为一般干系人与直接（或称作主要/相关）干系人两种。一般干系人就是参加这个团队的所有的人，包括您的客户(Customer)、供应商(Supplier)、销售商(Vendor)、分包商(Sub-contractor)、内部所有项目人员，还有您的老板（小老板、大老板、大大老板，诸如此类），等等。而直接干系人(the relevant stakeholders)就是与您工作有关、直接打交道的、或通常有话语权的人员，直接干系人的分布因人而异。在这儿您得区分谁是您PA的一般干系人，谁是您的直接干系人。通常，您的过程域的团队人员、PPQA、EPG Leader、MSG、CM人员就是您的直接干系人，因为这些就是您要直接打交道的人。在项目中，请PL/PM和直接与客户打交道的人员注意，客户也是您的直接干系人。千万不能把干系人的范围扩大化了或缩小化啰。

通常，干系人需要在干系人计划里处理，当然在您的项目计划或过程与计划中分出一个章节专门谈论干系人识别与管理也是可以的。

一般的干系人计划需要指明：

l  干系人

l  主要干系人

l  角色

l  参与的活动

l  进入和退出的机制 （时间/活动/阶段）

18.  如何Monitor and Control the Process?

答：这一项活动就与PMC过程域相关了，当然这儿还是指您对过程改善活动的监控了，尤其是指涉及到您的过程域相关的部分。一般来说，做过程改善需要您有个过程改善的计划，计划中您得安排好哪些人做哪些事，该在何时交付何种工作产品。而过程监控就是指依据您的计划，定时review是否活动已经完成，工作产品是否交付，进度是否得到有效控制，活动的障碍是什么，需要的资源是什么，工作产品的缺陷是什么，改进缺陷需要多少时间和资源，等等。您每次开会后都要把问题与状态记录在您的tracking matrix《问题追踪表》中，同时需要把各方面review的问题与结论写在meeting recap中。您要注意您的每次会议的产出物需要定时、定点地存放。与过程监控相关的活动还有度量。因此，每次PMC会议都要review MA report。您的会议记录里最好要含有这项，因为它与您的过程绩效紧密联系在一起的。

19.  如何Objectively Evaluate the Adherence?

答：如何客观评估Adherence? Adherence, 动词是adhere (to sth.)，也可以里理解为stick to sth.；be in compliance or in conformance with sth.，即与什么保持一致性。这儿的“什么”很显然就是指计划、流程、产出，即做事要遵守您的计划和流程，产出要按时，产出是否符合您的设计，有何错误；活动是否按照您的流程，有何错误。这样通过收集您的活动与产出的NC (non conformance or non compliance)，就可以知道您进行的活动（流程）与产出是否Adhere to your process definition, adhere to template prescriptions, adhere to what is designed or expected. 至于是否客观，那是因为在名义上PPQA应该是个独立思考与行动的单位，理论上不附属于项目的任何一个单位，因此，其活动与report可以被认为是客观的。当然，是否真正客观，具体情况到底如何，那是各家有别的，您千万别发挥得过了。

20.  你怎样和你的高级主管Review Status?

答：首先得理解高级主管的意思，中文比较confusing, 还是用原文来看：higher level management，”higher”是个比较级，比较级你知道的，就是两个之间进行比较，也就是和你比较，级别比你高一点就可以了，没有必要把higher层次提高到那么高的，如PO, 副总，总经理之类的。如果你是员工，那你的higher level就可以使课长，如果你是课长，那你的higher level就是副理，依此类推。当然，这也不是一成不变的，你的报告对象也可以一下把级别提高到经理，副总，总经理等，视具体情况而定。

一般来说，这个报告顺序是不会错的：员工à员工主管|功能主管à项目主管à副总/总经理/PO办公室。

您可以单独和您的higher level management当面汇报，也可以higher level management参与您的项目会议，当然也可以通过电子邮件、电话等方式汇报。这样您的上级主管可以随时掌控项目的状态、进度、难度等。

21.  如何理解GP3.1 Establish a Defined Process?

答：上面讲到如果您完成了GP2 的10个GP实践，那您就达到CMMI ML2级的GP要求了，但如果您想要达到3级的标准，上述的管理活动就明显不够，因为缺少了组织层面的东东。对2级来说，纵然您的管理活动非常出色，但是如果没有积累和统一的流程库，风险还是很大的，如某人悄悄地走了，不留下一片云彩，这样流程、知识、经验就没有累积，许多事只能低层次重复，o-o-o-ps, RESET!

所以3级就要求您的组织必须先建立一个组织标准流程库，大家要依据规定的流程来办事，这样才能达到制度化，从而提升能力模型的成熟度。

那么3.1最重要的是您的组织标准流程库里要求个PDP( Project Definition Process)裁减至南，项目立项的时候首先要依据PDP裁减指南对项目进行裁减。裁减的对象可以是生命周期中的阶段、阶段中的活动和工作产品，您甚至还可以对模板进行裁减。通常裁减的方式可以为：必须(Mandatory)—对不起，您不能裁减，只能乖乖照办；添加(Add) ---原有PDP没有，您需要自行增加，不过记得以后要想组织反映您的添加的方法内容ao；修改(Revise)—那就是你可以修改它的方式拉，如把频率从一个礼拜一次降到一个月一次，诸如此类的；删除(Delete) –那就是在某些特定条件下您可以删除该活动或工作产品，但如果不符合这个条件那就是必须的了。

PL/PM/PPQA三家在项目开始时就需要定下项目级的PDP。项目WBS、估算和计划就要依据PDP来展开。

22.  如何去理解GP3.2 Collect Improvement Information?

答：这一项主要谈的是“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”了。过去我们做项目做到哪算到哪，没有财富库，也就没有财富贡献与积累，算得上是“吃葡萄不吐葡萄皮”。当然，也不能一棍子打死，毕竟做ISO还是留下一点核核的，基本的产出文件还是存档的，算不上只吃不吐的貔貅。但是现在到3级了，要求就要更严格了。您不但要把您的项目工作产品贡献出来，还要把度量的报告，风险报告，训练报告，经验教训，最佳实践等都要放到财富库中去。除此之外，您要对流程改善的反馈意见等也要放进去。

如果我们再说开一点，那就是GP3.2是由两大SP构成的，如图：

换句话说，您只要这连个过程域的两大SP活动完成了，您就可以满足GP3.2了。

这里有三个概念澄清一下：

（1）    Feedback ---这里的feedback着重指对过程活动是否执行/改善/完善的反馈，当然对工作产品或组织资产库的反馈也算。

（2）    最佳实践 ---您的工作产品，如果您觉得做得很好，很有参考价值的话可以提交EPG审查，如果的确有价值，可以贡献到最佳实践库中去。当然，最佳实践也包括您对做某事的最佳步骤、方法、资源申请与引用、条件等的描述，如果它被证明确实有效、可持续的和可重复的，则可以申请最佳实践。

（3）    经验教训—您在做某事的过程中，如扫地、开会、写程式、和某厂商打交道，等等诸如此类的日常琐碎事务中觉得现有处事方式不足，或您的处理方式、经验有助于后来人借鉴，那您就可以写经验教训。举个例子来说，某人负责会议召集，在不断地会议召集过程中，她发现如果预先一天发mail通知，当日一早重发催促，会议当场电话通知或MSN催促，可以提高会议出席率。会后马上发会议报告，同时将报告存放在固定的位置，这样可以方便大家获取会议记录，以便追踪。这样她就写个总结，这也就算经验教训啰。写经验教训，就这么简单。