防御客户“变节”技巧篇(上)
前言：
企业千万不要以为你与客户的关系很“铁”，客户是会“变节”的，只要有足够的利益诱惑。没有永远的朋友，只有永恒的利益。在更大的利益诱惑下，客户就可能会“变节”。要知道，在客户关系管理中，客户关注的是“比较价值”，而不是选择了你的企业就永远在一棵树上吊死。当具备了一定条件时，客户就可能会转投他人怀抱。所谓“比较价值”，就是一个企业与直接竞争对手或间接竞争对手(替代品)相比，为客户提供价值能力的大小，或者与客户的自创价值相对比。
在此，我们不妨来看一个实例：2003年11月，青岛双星集团把其石家庄代理商石家庄友隆实业发展有限公司(以下简称友隆公司)告上法庭，要求终止友隆公司代理合同，撤消代理权，取消代理资格，并追讨未结欠款364万元。原来，2003年，友隆公司为谋求更高的利润和更大的发展空间，通过贴牌(OEM)方式，自创品牌“派勒斯”在管理软件中玩起了虚拟经营，间接进入生产领域。于是，在产品问世后在友隆公司下辖的100多家专卖店销售，先是局部铺货，后来全面蔓延。由此，引发了双星集团的恼火，为长达10年的合作划上了一个大大的句号。然而，在这次渠道中“最受伤”的还是双星集团，因为河北石家庄市场位居全国省回级市场前10名，市场容量达5000万元，虽然还有机会进行市场重建，但因经销商“跳槽”而导致区域市场渠道链突然断裂的苦痛恐怕只有双星集团知道。
无独有偶，2003年8月阿迪达斯也在中国首次把其销售伙伴推向法庭，理由是名为瑞纳的经销商拖欠货款近60万元。其实，这只是一个表象。厂商矛盾的真正起因是瑞纳2002年7月在某商场开了一家面积超过400平方米的耐克卖场。随后，阿迪达斯也要求瑞纳开一家类似规模的卖场。对此，瑞纳先是拒绝后又同意，谈下一处300平米的卖场。但在装修时，阿迪达斯口头通知终止生意上合作，乃至后来把授权经销店、远期订货、进销存经销权转让给北京宝胜道吉体育用品公司。由于二者之间的合作，有“排他性条款”，导致此后矛盾升级，乃至瑞纳最终退出代理商队伍。看得出，面对经销商瑞纳的不忠，阿迪达斯很恼火，进而要“纯化”经销商队伍。
可见，拴住客户并不是一件容易的事，需要企业后台与共同做出努力。
一、客户“变节”并不是稀奇事
当然，客户“变节”的原因是多因素的，但主要有四个核心因素：第一个因素是你及你所在的企业不满意，这源自客户对你的产品及服务不满意;第二个因素是竞争对手，竞争对手“挖墙脚”，引诱客户“跳槽”;第三个因素是市场变化导致客户对采购模式做出调整，而导致既有合作上的变化;第四个因素客户战略调整多导致的“变节”，诸如推出自有品牌战略，或者实施一体化战略等等。下面就对各种情况逐一加以解读：
1、客户战略调整
战略调整对于企业来说，是一件很正常的事情。不过，一些战略调整也会使其供应链发生变化。诸如客户企业采取后向一体化战略，经营业务向上游延伸，诸如通过自行投资、并购或贴牌加工等手段获取自有品牌产品，这时要原有的供应商就有可能要陷入被动局面。再如，企业战略业务远程接入的重心调整，包括在产品结构与品种上的调整，也会对原有供应商造成影响。因此，企业一定要密切关注客户的战略调整。
2、客户采购变革
对于客户采购，时刻处于变革之中，采购趋于低成本化、透明化、公开化。
在这种情况下，过去单纯凭借个人关系或者感情因素建立起的关系型合作已经不再牢靠，取而代之的则是价值型合作。诸如诸如欧倍德在刚进入中国时采取100%全国集中采购模式，然而面对中国市场的巨大差异，使其饱受集中采购之苦，开始将全国集中采购模式大幅向区域采购(60%)和地方采购倾斜(20%)。在这种情况下，就应该转关系行销观念为价值行销观念，充分整合企业内外部资源为客户创造最大的价值。
3、合作冲突难抑
如果与客户在合作中出现矛盾，如果升级为难于调解的冲突，则容易导致企业与客户分道扬镳。当然，合作冲突表现多种多样，诸如：因产品质量问题或服务失误而导致的合作冲突;因产品供应与产品需求存在差异导致的合作冲突，诸如产品品质上、交货周期上等;因销售支持不足，或者企业推卸责任、不坚持会计原则等诸多原因，也都可以导致合作冲突。客户在心存不满的情况下，很容易做出另觅其他供应商的选择。
4、同业“挖墙脚”
在竞争中，难免会遇到竞争对手“挖墙脚”的情况。从本质上来说，这是一种外部市场冲突。换个角度来看，这也可以理解为客户“跳槽”，只不过是竞争对手与客户之间是谁率先伸出“橄榄枝”的问题。不过有一点，竞争对手所挖的对象往往是那些具有规模、实力的客户，实际上这类客户也最容易“跳槽”。这类客户才是企业的“心病”，甚至心腹大患。竞争对手“挖墙脚”往往会从三个方面着手：一是通过买断方式把竞争对手赶出;二是拉拢客户“反水”转投;三是利用企业的既有客户“借鸡生蛋”。可见，竞争对手的存在，无时无刻地威胁着你，使你的客户随时有可能被“挖”!
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