当前，我们处于“预备、起跑”的关键时期，我总结了近段时间的工作并作如下安排：

1、公司与公司化

公司硬件建设、组织架构基本完成，但是治理体系没有完善，所以运行起来仍然磕磕拌拌不流畅、不规范。下一步要加强行政后勤部与总经办的工作，从人员补充、薪酬与绩效、制度流程、规范日常行政与后勤管理几个方面下功夫，力争在4月份实现“公司化”运行。

2、“大公司小项目”模式的深化

前段时间主要是推进了“大公司小项目”工作，梳理并明确了施工现场项目部各项业务工作的对口管理部门，明确了各项工作产生的费用的对口审批部门，应该说实现了施工项目部矩阵式管理的改造，建立了施工项目部与公司职能部门的业务对接渠道。目前各部门和项目部还要进一步从思想上认识到“大公司小项目”的目的和意义，具体的工作流程也要进一步宣贯；同时我们要思考“大公司小项目”模式下如何提高职能部门（主要是生产技术部、物资劳务部、财务成本部）的能力和效率的事情，不能拖项目部的后腿。“大公司小项目”模式是公司与项目权责利的明晰，下一步将此工作深化，要在该模式下开展成本控制工作，包括合同管理、成本过程检查、与薪酬挂钩的成本考核。我们将在4月份解决上述问题。

3、经营工作必须得到强化

2015年经营工作开局良好，但是必须得到强化。全公司全体同志必须充分认识经营工作对企业可持续发展的决定性意义，思想上重视，人员上补充，资金上保障，经营工作不是经营发展部一个部门是事，是全公司所有人的事。经营发展部4月上旬人员必须补充到位，并保持开放的人员调整机制；每天上、下班要开小会安排工作、检查进度，各个职能部门与项目部必须配合经营发展部开展各项工作；4月上旬要使经营发展部各项职能任务全面启动起来。

4、打通部门界限，使资金管理工作体系化

资金管理工作的重要性早已不言而喻，包括计量、收取、分配、支付等一系列工作，是项目部、生产技术部、经营发展部、财务成本部等多部门联运的一项系统性工作。在以前的工作中我们出现了很多失误，主要是我们有同志以这项工作的重要性认识不够，资金计划报得及时、进度款追讨却事不关己，同时也有缺乏统一领导、部门间信息传递不及时、工作力度不足、未形成联动等多种原因。4月份，我们将打造以财务成本部牵头的、多个部门联动的资金管理体系，以2015年春节的收付款经验形成资金管理模块，真正实现资金保障体系化。

5、项目管理能力的进化

对于现在我们的项目管理水平，我还不敢提“规范化”、“标准化”甚至“精细化”。因为我们的管理水平从质量、安全、成本、进度多个方面来讲，都有很长的路要走。我无意于“唱衰自己”，但确实要认识到自己的不足。在个别工程上我们的确敢打硬仗，也不要回避项目上出现的诸多问题。现在的情况是，稍微有点结构工程、有点技术难度的项目我们都要出现许多质量、进度上的问题，做土石方似乎还行但是成本又居高不下。所以，全体投资人与管理者（特别是项目经理与施工现场一线员工）必须改变观念、统一认识：质量、安全就是利润，进度就是利润。项目经理始终是项目管理水平的决定者，项目经理的观念与能力就是项目管理水平的“天花板”，如何转变其观念、提高其能力是我们下一步工作的重点。4月份，生产技术部要立即落实安全专职人员，把产值计划、质量安全的检查与整改纳入常态化管理，其检查结果与薪酬考核挂钩。

6、企业运行状态逐步实现信息化

如何把公司对每一个人的关注传递下去？如何及时体现部门或个人的绩效？如何完整、准确、及时地反映包括我们的财务状况？如何实现信息的快速传递与充分共享？如何既保证各种审批事项的程序与效率？上信息系统是大势所趋。4月份，行政后勤部必须启动信息系统的建设工作，要考察当前建筑企业的主流信息软件，结合自身特点建设我们的信息系统。