王经理手上有一个项目，非常重要，可以说关系到公司的发展前景，老板相当重视，下了死命令，一定要高质量如期完成，保证让客户满意。 为此，王经理挑选了公司几名优秀的技术人员，一起做了一个项目进度表。不过，由于急着开工，这个进度表做得很粗糙，连王经理自己都不满意。于是开工之后，为了让技术人员把时间都放到具体工作中去，王经理便一个人扛起了“大旗”——仔仔细细地将进度表细化，然后分发到相关技术人员手中。 按理说，王经理这个做法应该得到技术人员的点赞，因为他们少做了事情少操了心。可没想到事与愿违，项目按照王经理的进度表做了一段时间后，技术人员都开始叫苦发闹骚了，认为进度表不符合实际情况，没有考虑到大家进修、休假、开会、生病等具体情况，不可能在规定的时间内完成。 OK！为了缓和矛盾，让项目高质量实施，王经理请示老板后，延长了项目时间。项目又风平浪静、慢慢悠悠地推行起走了。 客户要求完成的时间一天天临近，可项目还差一大截没有完成。王经理和他的团队有点慌了，赶忙加班赶进度。这样一来，新的问题又出现了——某些子项目的质量不尽人意。 王经理问，在以后的项目管理中怎样做才能避免这种情况？
对此，我是这么认为的，王经理遇到的问题，在项目管理的实际操作中具有普遍性。要避免它，可从以下三个方面着手： - 首先，做项目进度表时，一定要召集主要项目人员一起来做，而且要尽量做详细。群策群力，具有很强的可操作性，不仅仅要的是“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的智慧，更重要的是能调动大家的积极性，使项目更像是大家的项目，而不是项目经理一个人的项目。这样，项目就有一个很好的开端了。从本案例来看，王经理开始虽然召集大家一起做了进度表，但过于粗糙，没啥指导性。后来的“修改版”，大家没参与，缺乏主人翁的认同感，同时在一定程度上缺乏可操作性，比如没考虑到进修、开会等情况，让大家产生了抵触情绪。
- 其次，控制项目进度也很关键。具体怎么控制呢？重视过程，在关键节点进行进度检查，并根据情况适当微调进度安排，并责任到人，使项目全程都在自己的掌控中。千万别等出现了任务延期的问题才去检查督促纠正，那样只能起到“头疼医头、脚痛医脚”的效果，不能解决根本问题。无论如何，请你一定要记住：防止项目延期在于过程的管理，而不在于规定一个完成的时间。
- 最后，一定要明白做计划也是项目管理的一项重要工作。我们都知道，项目管理有5个过程，计划过程是其中一个非常重要的过程，所以不要认为做具体的事情才是做工作，大家一起做计划也是很重要的工作。
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