电子政务部的产品规划和实施项目组的主要职责是通过系统的规划行政审批、电子监察、OA和移动电子政务等各个系统，为客户提供政务系统的整体解决方案和项目实施，这就要求我们组内成员有软件产品规划技能、政府行业专家知识和项目管理技能，下面我们就这一系列的要求来分析我们所面临的挑战，并提出解决方法：

1、软件产品规划技能：我们组内没有产品专家，也没有其他产品规划的经验，做过的政府行业项目也不多，积累的行业知识非常有限，在这种情况下规划产品会有比较大的风险；结合我们组的实际情况建议下面几个方面加强：

行业研究：产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息（实施过程中随时要询问用户的使用体验，操作模式是否合理等等）；研究竞争对手（对手的产品功能特点，优劣势分析，通过与我们关系好的客户去竞争对手的客户那里参观学习）。

及时沟通：产品规划人员应及时与客户以及技术组的开发人员、管理人员、技术经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个软件生命周期。

数据收集与分析：产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据（模块合理性划分，接口标准化定义），并对这些数据进行科学的分析。

提出产品发展的远景目标：产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标，并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

长期发展规划：建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

 2、政府行业专家知识：要想成为电子政务领域的行业解决方案提供商，一定要积累丰富的行业知识，并能够管理和应用这些行业知识，要达到这个目的有以下几个方法：

鼓励积累：要有一个鼓励积累的政策（比如对提供行业知识或技巧的组内成员进行激励，每次组内会议要专门有议题讨论行业知识，轮流主持行业知识交流等）

管理行业知识：知识只有文档化才能对企业和部门有用，才能被其他员工所学习，一定要养成写文挡的习惯；我们要建立一个行业知识库来管理这些无形资产。

应用行业知识：知识的价值在于应用，当我们项目碰到难题的时候我们组内要开会议讨论，把平时积累的行业知识拿出来解决实际问题。

3、项目管理技能：我们都是搞软件开发出身，对管理都非常陌生，特别是对项目的管理，其实项目管理本身也是一门技术，而且很热门，应用的好坏直接影响公司的项目，这一块要注意的问题有以下几点：

应用CMMI3：我们公司有自己的质量体系，定义了一套完善的流程，成员一定要非常熟悉和理解它，特别是在WBS这一块，我们这种跨组的管理模式主要是对可交付成果的管理（比如什么时候应该进行什么评审，什么时候该进入那个阶段）。

需求管理：客户需求直接定义了项目的范围，决定了工作量，一定要管理好，既要充分挖掘和理解客户的需求，也要管理和控制需求（原则只有一个：防止没有必要的变更），需求规格说明书的准确性和无歧义性能够使阅读人更准确的把握，使用模板能防止遗漏需求，但要想全面了解一个新模块，我们应该采用需求迭代法（第一次了解一些框架性的需求，比如有多少模块，最重要的功能，回来就要整理文挡，并分析文挡，找出需求矛盾和疑问，第二次面对文档和问题逐步了解需求，在了解的过程中确认需求，这样反复两三个迭代就清楚了）

进度管理：我们项目的完成时间基本上是由客户控制的（他们要求什么时候必须完成多少），这会带来进度安排合理性问题，我们到底要安排多少人来完成，要建立估算标准（不一定要应用功能点估算，我们自己可以建立一套电子政务的估算方法）；进度完成情况一定要及时跟踪，每天都要向项目成员询问进度情况，看看是否完成，是否需要协调解决；特别是在进度聚合的时候（比如系统测试之前多个组件要完成并集成，这样其中一个组件进度延迟会导致系统测试延迟）。

沟通管理：我们项目组会开周会沟通，平时也会用邮件、RTX、面对面沟通，但我们产品组内沟通得不多，要建立例会制度，定期讨论各个项目问题和产品问题，这样才能对产品发展有益。

人员激励：由于我们项目组的成员来自开发组、测试组、美工组等等，都是借调过来参加项目的，没有归属感，很难激励，我们要从多个方面来着手才能很好的管理，一要有考核权利，能直接影响成员的发展和待遇，二要有奖励权利，表现好的可以向部门经理提出表扬（对他在公司的发展施加影响），三是提升整个团队的士气，通过非正式沟通和活动来实现，要求部门提供项目团队建设资金（比如每月多少钱来做活动费，当然要根据项目规模来定）。