1联结战略

无疑，企业建设信息化要服从并服务于企业的整体发展战略，如果企业近五年的发展战略都不清晰，那么要制订清晰的信息化规划也是不可能的事情。因此，清晰的战略是信息化规划的前提和基础，企业战略决定企业信息化的重点和方向，企业战略转移也往往意味着信息化的重心转移。而战略不清晰的企业将很难有清晰的信息化规划。

另外，信息技术发展到今天，信息系统的作用已经不仅仅局限于提高企业内部运营和管理的效率，信息系统俨然已成为企业商业模式的一部分或全部，比如电子商务企业，网上物流、网上购物、网上银行都成为当今不少企业赖以生存的工具。从这个意义上讲，一些企业的战略本来就是建立在信息化基础之上的，企业的信息化和企业的战略更是不可分割。

不同发展战略的企业，其核心竞争力不同，内部管理的重点也不一样，对信息化的需求差异也非常大。比如以节约成本为战略的制造型企业，特别关注经济采购、压缩库存、缩短资金周转周期、全面质量管理等环节，信息化系统就应该以进销存、生产管理、成本管理为核心。而以差异化为战略的企业，知识与创新管理、项目管理则可能更为重要。

战略还决定企业的组织方式，单一企业注重的是效率，而多元化集团企业多注重协同和控制；同是财务管理，投资型公司对资金集中管理比较关注，实业型公司却对预算管理更重视一些，显然信息化的重点不同。

2立足现状

企业信息化不能是空中楼阁，而是要顶天立地，如果说联结战略是“顶天”的话，立足现状就是“立地”。信息化规划不考虑企业的软硬件基础、人员基础、基础管理状况，就极有可能好高骛远而不切实际。

软硬件基础包括网络、服务器、终端、数据库、应用系统状况等，在进行信息化规划前，企业先要对自己的“家底”盘点一下，分析这些设备和应用系统对未来业务的适应能力，并评估能否实施信息化。软硬件基础往往要决定以后每年信息化建设的投资规模，企业可以根据实际的财力、物力，合理规划信息化进程，避免因没有资金预算而使信息化规划成为一纸空文。

企业的人员基础也很重要。首先是人员对信息化的认识程度。企业领导和一般干部是企业信息化的积极推动者还是企业信息化的被动适应者，往往决定着企业对信息化的重视程度。其次是企业内部关键技术人员的水平状况。系统管理员和项目经理的经验和水平，各个岗位的操作人员基本操作水平等，这些都是制约企业信息化发展的关键因素。

在企业的基础管理中，哪些业务已经使用信息化管理，哪些已经具备了使用信息化管理的基础，哪些暂时还不适合使用信息化管理，都是企业要回答的问题。企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬以西方先进管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路了。

曾经有一位做总经理的洋博士给我说，我们所谓的ERP已经过时了，现在企业要进行信息化需抓紧CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）和SCM（Supply Chain Management，软件配置管理）这两个核心环节，遗憾的是国内软件企业在这两方面的研发力量都很薄弱，以致他不得不选国外的软件。我告诉他说，市场需求决定软件供应商的投资方向，国内软件企业在CRM方面不强的原因正是因为国内需求还不够旺盛，需求不旺盛的原因是企业的管理水平还没有演进到西方发达国家先进企业的水平。在国内，信息化想一步跨越到管理学教科书所描写的那些理想状态，倒不是技术不能实现，而是各级管理者和工作人员很难适应，甚至企业的客户也很难适应，国内不少人现在还不能适应信誉卡消费就是很好的实证。

3 分析需求

企业明确了它的发展战略，清楚了它的未来发展的方向，又掌握了实施信息化的现状，接下来的问题就是确定实施信息化的需求。

从信息化的作用来看，企业信息化的需求大致可以分为三个层次。第一层是通过替代繁琐的手工作业来提高工作效率，企业要分析哪些业务可以用计算机代替手工劳动，以提高生产作业或经营管理的效率。第二层是协同管理，分析企业哪些控制管理流程可以固化到计算机中，以简化管理人员的沟通和协调，提高经营管理的透明度和处理问题的效率，从而降低管理成本，提高企业对外界市场的反应速度。第三层便是在前两层的基础之上，充分利用信息系统的信息共享性和可追溯性，分析生产经营数据，充分挖掘它的价值，使企业决策者掌握更多的信息，做出更准确的决策。

今天，信息技术已经渗透到国民生产的各个方面，各个领域都使用了信息技术，正是因为这样，国家才提出“以信息化带动工业化”的策略，未来企业的运作模式将会对信息系统空前依赖，所以企业实施信息化的领域非常多，在信息化规划中要充分发掘企业的信息化需求，论证各个需求实现的可能性，要投入的成本以及可能带来的效益。

4 确立蓝图

如果你去买房子，你就会发现，当工地还是一个大坑的时候，地产商已经做出一张优美的效果图，购房者由效果图可以感受未来房子的样式、布局、朝向等等。信息系统也一样，在信息系统规划中，最主要的工作就是绘制一张完整的信息系统蓝图，描绘未来信息系统的结构、产生作用的领域、模块间的关系等。

ERP权威专家陈启申先生从企业信息系统的功用角度归纳出的不同子系统的作用域。解决单一部门或局部应用的系统就是传统的MIS（Management Information System，管理信息系统）；MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）/MRPII则侧重解决企业内部从订单请求，到物料需求、采购需求、生产计划的内部资源规划；DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）致力于产品分销环节的管控，作用于销售部门和各级代理商及服务商；CRM的关注点则是企业最终客户，甚至是客户的客户，挖掘、研究客户的购买习惯，对客户提供个性化的产品推荐和售后服务；SCM则重点关注从供应商到最终客户供需链的管理，从而压缩企业存货成本，快速满足客户的个性化需求，而完全意义上的ERP则涵盖上述内容。

5 确定顺序

信息化蓝图是一个对企业未来多年、分多期逐步完成信息化的规划。但有了蓝图并不是规划的结束，企业还要规划出蓝图实现的大致步骤，即要确定先上什么，后上什么。实现信息系统的顺序应该遵循以下基本原则：

1.优先实现实施效果明显，效益高，实施复杂度低的应用；

2.其次实现实施效益一般，但实施风险很低的应用；

3.再次实现实施效益高，但实施风险和复杂度也高的应用；

4.注意实施过程中模块或应用之间的依赖关系，逐步进阶。

总之应该是效益优先，充分考虑风险和实施前后依赖的原则。

用友软件在过去十年实施ERP失败和成功的体验中发现，不管是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，ERP的实施都有一个基本的顺序，那就是ERP123，它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。

当企业进行了统一的标准化编码以后，就能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现了ERP整体应用给企业带来的价值。
此外，ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求而设计的。其中企业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是ERP在不同阶段的应用程度评价标准。而扩展应用中的模块在任何一个阶段都是可以选择应用的，它能够使企业在核心模块应用的基础上，充分利用已经具备的数据基础，扩大应用范围或使已有应用增值。应该根据企业的实际需要来确定。

ERP123既是一个全模块ERP系统的规划，又是ERP实施步骤定义，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。