ERP项目组最大的特点是一般是由两个甚至更多的组织组成，项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理。这样的项目组，要想卓有成效地完成各项任务，必须处理好以下几个问题 

n         相互信任为前提

ERP实施过程是实现企业信息化和产品客户化的过程。在这个过程，要实现标准软件的个性化配置，实现ERP应用软件和客户方实际业务之间的完美结合，客户和供应商就像表演双簧一样，要形成高度的默契和信任。因为一方面客户方只懂得自己的实际业务，对软件的了解需要加强；另一方面，供应商的实施顾问虽然懂产品和具有行业经验，但对企业个性化的管理需要深入了解，就好比两个瘸腿的人并肩走路，只有相互搀扶着才能走得更稳。

尽管我们强调双方要相互信任，可实际上信任是通过一次次的事件或在活动中积累起来的。项目组成立之前，供应商实施顾问和客户方项目成员很可能彼此素昧平生，一纸合同把大家捏合在一起，彼此之间的信任关系是脆弱的。在项目实施过程中，每个小的细节，包括一个共同完成的任务，甚至每个小阶段的工作，如果双方都能按期、保质地完成自己所承担的那一份工作，兑现自己的承诺，彼此的信任感就会得到强化，如同史蒂芬·柯维先生在《高效能人士的七个习惯》中所讲的，每一次成功的合作，彼此都会在对方情感账户上存上一笔钱；相反，如果在几次小的合作中，一方不能按时保质地完成自己所承担的那一份工作，不能兑现自己的承诺，彼此的信任感就会被削弱。而缺乏信任感的相互合作，沟通和解释成本自然要高，工作效率会变低。当误解和认识偏差非常大的时候，双方产生了信任危机，合作就非常困难，项目失败的危险也会加大。

所以，有经验的人士只要感受一下项目组中供应商和客户方成员间私人关系的融洽程度，便能觉察出该ERP项目成功的程度。只有成员之间高度信任的项目团队，才是有执行力的团队，才能打造出功能强大的、全面整合的ERP系统。

n         以客户方为主体

前面说过，项目管理是目标，项目经理为项目最终成果负责，然而，ERP实施项目中通常有供应商的项目经理和客户方的项目经理两种角色，到底哪一个才是真正的项目经理呢？就这个问题曾经有过很大的争论，早期失败的ERP项目多以供应商项目经理为主体，经历了很多的失败后，明智的企业终于意识到实施ERP是自己的事情，只能以客户方项目经理为主体。这是因为ERP是企业自己购买的内部管理控制工具，将来长期的使用者是企业自己的工作人员。供应商的项目经理只是负责将这一管理工具成功导入企业内部。这就好比您买了一部车，开车的人只能是自己。在驾校学习驾驶的学员都是自己坐在驾驶席上，没有坐在旁边看教练开车的道理。供应商的顾问为了使ERP项目成功导入企业内部，可能在企业内部待半年、一年、两年甚至更长时间，但不要忘了，他总有一天是要离开的。当供应商的实施顾问离开企业的时候，企业内部应用人员能否独立操作、系统维护人员能否独立解决日常问题，就成为检验ERP系统实施是否成功的客观标准。

鉴于此，在ERP实施之初，就确立以客户项目经理和客户方成员为主体，供应商项目经理和实施顾问为教练的分工。客户方成员要听从教练的指导，但重点还是自己学习和练习，过分依赖供应商实施顾问，会拉长项目实施的周期和项目交付的时间。客户方应用人员要尽早参与到项目中来，凡事要自己亲历亲为，实施顾问不能越俎代庖。尽管同样的作业，客户完成比顾问自己完成要慢很多，但为了培养客户自己动手的能力，顾问还是要放手让客户自己干。善于辅导和培养客户的实施顾问，才会使自己和客户越做越轻松，凡是躬身亲为的顾问则会使自己和客户都陷入痛苦中。

n         明确职责分工

ERP项目组织是比较复杂的，上有客户方领导和供应商领导组成的项目领导小组，下有供应商实施顾问和客户业务人员组成的联合工作小组，中间还有项目经理和各级部门经理。在这种组织中，上下分工要非常明确。

1.项目高层委员会的工作职责

项目高层委员会由客户方主要领导、供应商的高层领导组成，有时还会有客户方的企业管理咨询顾问以及第三方监理公司成员。该小组的主要职责是：

（1）及时对项目进行中发生的重要问题做出决策

（2）出面调解项目经理难以协调的矛盾

（3）协调项目顺利进行所需要的资源

（4）投入一定时间和精力关注进展，了解项目状态

（5）尽可能多地参与项目组的工作

        前面说过，ERP实施项目是一把手工程，而一把手的关注程度和参与深度，对项目推进的有很大的影响。项目经理不但要充分使用一把手的授权，而且要多请示、勤汇报，争取一把手能够腾出更多的精力参与到项目中来。

2.工作小组的职责

除领导小组的大力支持外，毕竟ERP项目实施中包含很多细节的、具体的、零碎的工作，而这些工作是需要从点滴做起的，所以，项目组更需要每个业务部门及相关职能人员做扎实的工作。项目组成员配置的合理与否非常重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位上才可以最大限度地发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用。

也就是说，ERP项目所涉及的每一个部门，都应该有几个懂本部门业务，真正能够保证精力和时间投入，对ERP有一定兴趣且肯学肯干的成员。而且部门所有成员都必须明确项目实施的目标、方法、策略等内容。有这样的项目工作小组，项目经理才能够真正把工作分解下去，才能够把任务落到实处。

常见的问题是，在开项目启动会的时候，眨眼一看，客户方对项目非常重视，各个部门的经理都是项目工作小组成员，项目组阵容强大。然而，到具体要干活的时候，矛盾来了，个个经理都有很繁忙的事务，根本没时间，也没兴趣去做那些细节的、具体的事情。项目经理的工作分解不下去，或者勉强分解下去，又如泥牛入海，迟迟不见回应。没经验的项目经理很容易在这种局面下陷入无休止的催促、等待、协调当中，苦口婆心，焦头烂额，却没有结果。其问题的关键在于，项目组中没有真正有时间、有精力投入干活的人，项目组自然没有执行力。

n         供应商和用户的通力协作

通常，项目工作小组能够解决日常出现的一般问题，但在项目的实施过程中，也难免有一些事情要升级到较高的领导层面去协调。供应商与客户间的协作包括以下几个方面：

1.资源的协调

在项目的实施过程中，供应商和客户经常需要协调各类资源的按时到位，以保证项目的正常进行。资源的范围包括劳动力、关键技术、材料、设备以及资金等。

2.信息的通报

项目组有义务将项目的进展情况及时通报给用户相关人员。信息发布的依据是项目的执行情况、项目的滚动计划、项目的沟通计划等。信息通报的方式可以是：

（1）书面的（书面报告、呈报材料等）和口头的（指示、通知等）；

（2）内部的（在项目范围内）和外部的（对顾客、新闻界、公众等）；

（3）正式的（如报告、情况介绍会、讨论等）和非正式的（如备忘录、专门的谈话等）；

（4）纵向的（组织内从上到下、从下到上）和横向的（同级之间）。

3.变更的协商

项目的变更几乎贯穿项目的整个生命周期。变更的发起者可能是客户，也可能是供应商。不管是哪一方提出项目的变更，都必须事先和项目的各参与方进行协商，评审变更的可能性和变更可能带来的影响。

4.冲突的处理

因为供应商和用户所站的立场不同，看问题的角度不同，经验和经历不同，所以难免会发生一些冲突。可能的冲突源包括人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突等。项目的管理过程也是一个冲突疏导的过程，双方必须处理好各种冲突，以确保项目的顺利实施。