大家可能或多或少地经历过这样的会议:
我自己下午就参加了一个综合了以上特点的会议。我在会前五分钟才被通知开一个意大利项目会议，不知会议议题。会议是法国、香港和上海三方的电话和电视会议（给会议组织带来了更大的挑战），有项目管理、设计、采购、生产、物流五个部门人员参加。会议开始该项目经理介绍此次会议议题是进度计划和物流。讨论进度计划时先向设计部门了解设计进展情况，这个话匣子一打开就没完没了了，设计人员汇报哪些工作因为客户没确认不能进入下一步，项目经理埋怨这样会影响采购和生产一系列进程。刚好项目当地协调员（意大利人）在香港，他并和法国设计部门讨论起客户设计确认问题。他们的这番讨论用法语，一段时间后上海那边物流人员离会（因为不知他们讨论什么，也和他们没直接关系）。会议进行了一个来小时后，生产部门人员离会，因为始终没讨论生产问题。项目经理试着把议题转到物流，但是没几分钟又被转到设计确认讨论上。
而对我来说，我需要的信息也只需要看会议记要就够，但陪上将近两个小时。目前同时做几个项目情况下，时间分外宝贵。所以对会议的效率问题，不吐不快。
开一个有效率的、能实际解决问题的会议看来的确不容易。会议成效和主持人的管理组织方法密切相关。会议首先得有明确的议题和时间限制，会议之前会议发起人需向所有必须与会人发送议题和时间表。会议过程中集中讨论拟定议题，不跑题。
还有一项，不管是会议组织人还是与会人都很容易犯错误，就是倾向于把会议当成汇报问题场所。问题的了解应该在会前做好功课，通过其他更省事的途经获得。会议上，特别是集合了几个部门的会议，应该把精力放在解决这一阶段了解到的问题或是讨论新的风险上。这个说法是之前在复习PMP考试资料上发现的，觉得非常有道理。
我下午参加的会议大部分在汇报问题，这部分可以在项目管理和设计部门之间沟通，而不是在五个部分的会议上长篇大论的讨论。一方面其他部门的浪费时间人陪着听无关的讨论，他们的感受和我一样怀疑会议的有效性；令一方面，会议的成效大打折扣，今次会议没解决问题，不久还需开同议题会议，浪费公司资源。最终威胁项目的成功（按间，高质量，预算内完成）。
会议开得有成效，项目便成功一半了。
