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| [转] 组织级项目管理推广经验（3） |
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一个新的方法和模型，总是会有人提出负面的问题，就如NAH症结（Not Applicable Here），对于一个新的方法体系，大家都觉得有道理，但是具体到一个组织、一个项目实施过程中，总是能找出消极的理由来说明这个方法在这儿是不合适的、是不适用的。大家坚信这个方法或理论对于其他的组织和单位是适用的，但是到了自己头上，往往想到的是它有哪些缺陷和不适用，对它们的优点视而不见，总是用过于批判的眼光来审视它们，这也是造成推广效果不理想的重要原因之一。
对于这种阻力，我们要从两方面来分析：
l 第一：是否是真的不合适，如果是这样，那就要从如何客户化和实例化入手，让它更适合该组织的特殊环境；
l 第二：如果仅仅是因为一些习惯或者没要说服力的理由，那就不能动摇实施推广的信心和念头，因为任何新的东西都会改变以前的某些习惯和做法，甚至会触及部分人的既得利益。
这个问题的解决方法有两种：
l 一是强硬的策略，先僵化，再固化，然后再灵活化。通过僵化、固化，更深地了解和学习这些新的方法和理论，更深地了解到底不适用是人的问题还是方法本身的问题。然后再来定制和灵活处理。
l 第二就是针对不适合的地方进行裁剪，当然这必须基于对方法本身和自己的需求十分清楚才可以，否则容易画牛不成反类马的南辕北辙的情况。要达到目标，正确的方向和努力是两个必要的条件，但是如果方向是错误的，那努力会让目标越来越远。裁剪的策略和如何进行裁剪在整个工作过程中是最困难的，正确的策略和正确地裁剪是非常重要的。为此我们需要制订和编写详细的过程裁剪的指南和项目的生命周期的裁剪指南。
在如何更好地适合自己组织的要求方面，也有很多好的方法可以借鉴，比如：
l 对过程进行裁剪；
l 定义不同的项目的生命周期模型，比如软件研发类、集成类、服务类等；
l 针对不同的项目进行生命周期的裁剪。
实践证明，在企业实施和推广一个组织级的项目管理体系的阻力来自公司内部、公司外部。（公司外部的因素涉及到整个行业的发展、市场因素和客户因素，在此不做描述，本文重点对企业内部的因素做分析。）因为体系的实施，需要的是组织内部的人员的工作方式和管理的改变，这种改变影响最大的就是技术和管理人员。有人说：如果人没要改变，那么一切都不会改变。因此要想获得组织级体系的实施的成功，改变体系的主体人是最直接、最重要的一项工作。
所以在组织级体系推广时最终必须实现人人参与，项目管理本身就是一项团队活动，如果不是每个人都参与，就不会获得整个项目的成功。而且不参与的人员将会成为阻碍的力量。正如组织管理心理学中的“归因理论”，参与的重要性在于让参与的人意识到项目的成功有自己的努力在里面，从而他会更希望成功。参与的目的是通过参与改变对项目管理本身的认识和理解，了解并熟悉体系本身，学习如何在项目的实际过程中如何按照组织的要求和规范进行。进而主动遵循规范和流程，降低推广的成本。
相反，如果不是人人参与，每个人的想法不同，以前的经验不同，甚至不同的员工以前就职的公司不同，采用不同的体系和方法，这种文化和思想上的融合是比较困难的。因此如果人没有改变，那么整个的管理就不会改变，所以体系的推广必须跟人的改变结合一起，相辅相成，互相促进。
但是人的改变不是一件容易的事情，通常应该注意的有以下几点：
l 人的改变不是去改变个人的性格、个人的思想和个人的价值观，如果这样理解就非常危险，通常会导致紧张的人际关系；
l 人的改变是大家达成共识的过程，是统一组织的价值观；
l 人的改变不是一蹴而就的，需要坚持和耐心；
l 人的改变要与公司的制度建设和组织文化建设相结合，不可单枪匹马，孤军奋战。
这往往会成为项目组乐于接受并主动欢迎的唯一的形式。因为大部分企业把培训作为一种福利或激励手段。而工具的推广一方面使得项目经理和技术人员学习到最新的工具和方法，另一方面也可以提高项目组的成员的工作效率，为他们的日常工作提供方便，减轻日常的繁杂的工作，比如：工作量的填报、收集、问题单的填报、跟踪、各种报告等重复性劳动等。
因此在推广组织级的项目管理体系的时候考虑相关的工具的推广是一个很好的主意。当然工具的选择、引入和推广是PMO必须考虑的，什么时候引进，引进哪些工具？都是要慎重考虑的，因为工具的引入可能会改变已有的体系的流程和操作，包括是采购还是自行开发等都需要慎重考虑。下图是选择和引入工具的流程，供大家参考。
 目前在软件组织常用的工具有：
l 配置管理工具：VSS、CVS、CC等；
l 缺陷跟踪工具；
l 工作量测量工具：用于工作量测量和报工、派工使用；
l KPI考核系统；
l 分析建模工具：Rose、PowerDisigner、ERWin等；
l 测试过程管理工具；
l 需求管理工具；
l 过程管理和度量工具等。
项目组人员抱怨文档太多是一个普遍的现象，甚至有些人把进度的延误归结为写了太多的文档。抱怨文档太多的原因有以下几个：
1. 确实是比较多：除了技术方面必须的文档之外，用于管理的、控制的、跟踪记录的、作为报告的、度量分析等文档，文档的工作量增加了管理的成本，同时也增加了项目组的负担；
2. 重复劳动比较多：为了针对不同的读者（上级领导、客户等）对同样的内容要按照不同的模板写多次。这种情况发生在项目经理身上比较多，经常为了汇报项目情况要把相同的内容拷贝、粘贴到不同的模板交给不同的人。或者在做量化管理的时候，收集和测量一些过程数据，也存在类似的情况。有人说项目经理只要会在Word文档里Copy、Paste就可以，虽然这不是现实，但反映了项目经理的重复性劳动确实是实际存在的；
3. 习惯以前的做法：以前可能习惯不规范的开发，管理相对比较粗放，突然接受到新的规范，感觉文档太多。这种情况尤其在体系刚发布，开始推广的时候大家反应比较激烈。
解决方法：
1. 对于第1点，PMO首要的任务就是砍掉无用的文档，合并可以合并的文档，暂时管理上不需要的文档作为可选文档，不是必填的；
2. 第2条实际是一个常见的问题，项目经理疲于应付来自各个管理层的汇报请求，复制、修改成了项目经理的家常便饭。对于这种情况，有两个解决方法，一是规范汇报机制，规范沟通方式。二是使用工具，使用工具可以让项目经理从中提取数据，充分共享原始数据。比如度量工具、报工系统等；
3. 对于第三条是最让PMO头痛的，因为这种情况很容易演变为大家对体系的阻力。解决的办法主要是宣贯、培训，正如3.5的介绍。
度量的目的主要是实现精细化的管理、有效地对项目进行控制，对度量数据的分析用于辅助决策、经验积累、有效评估等。但是度量本身就是双刃剑，一方面度量对于精细化管理是必要的前提，另一方面度量体系、度量的执行需要花费大量的人力成本，而且如果没有明确的目标和有效的方法来分析和利用这些数据，度量就又陷于无谓的劳民伤财，成为组织过程的累赘。
很多企业的度量陷于盲目，导致了很多负面的影响，进而影响整个组织对项目管理体系的理解和信任。有如下问题和误区存在：
1. 不清楚组织的需求（到底需要度量什么）；
2. 不清楚度量的用途，认为度量总是有用的；
3. 度量是不需要花费的或者投入是很小的；
4. 直接用于考核，忽视了度量的导向作用的两面性（最常见的就是代码行作为程序员的成绩，导致了代码的重用性差，无效代码增多等负面影响）；
5. 在数据分析时孤立分析数据结果，没有考虑相关的度量指标的结果；
6. 不相信数据，认为数据是没有用的。
在这里不想介绍什么样的度量体系和方法、度量的技术和流程。仅仅结合度量在实际实施过程中的好的实践列举给大家。对于上述误区有以下实践和经验可以借鉴：
1. 需要什么才度量什么，从组织的需要、项目的需要、产品的需要、过程的需要以及管理的需要等分析，根据目标来选择测量指标；
2. 度量必须用于决策并支持决策才有意义，度量必须结合组织的商业目标并为实现这个目标而努力；
3. 度量是耗时耗力的，因此测量不要花费过多的额外工作量，测量结合在工作过程中，而不是需要额外的工作，可以考虑使用工具，减少度量的成本；
4. 不要直接用于考核，从积极和正向激励的角度出发来设置度量考核，如果用于考核要结合多个指标，并将数据处理后使用，不能直接使用；
5. 数据分析要考虑影响因素和相关Metrics；
6. 保证数据的完整正确，并相信数据，如果你不相信它，那它就没有任何意义。
规范化的文化说到底是建立一种共识，有了这种共识，规范化的制度、流程才得以顺利执行，缺少这种共识，在我们推行一个体系和制度时就会困难重重，阻力和压力会导致冲突和失败。文化相对于制度，正如道德相对于法律，对于执行来说可以大大降低成本。因此从一开始就以建立共同的共识、最终建立一个规范化的文化为目标，会使得我们的推广行动事半而功倍。想一想，当规范和制度成为一种习惯的时候，我们的“推”行的工作还需要“推”才“行”吗？当然这个时候我们的工作重点就是过程的改善和维护了。
如何才能建立起规范化的文化呢？我想不同的组织和不同的人的答案肯定是不同的。我们的经验就是：加强宣贯，不断强化，建立共识，形成习惯。
总结我们在实施和推广组织级的项目管理体系的过程中，决定实施推广成功的因素有以下几点：
² 有人去做 － 设立PMO或相关机构负责；
² 高层支持，下层买账 － 获得高层理解，取得下层的信任和认可；
² 人人参与 － 建立广泛的共识，消除潜在的阻力；改变人才能改变组织；
² 建立文化 － 文化的建立标记着体系的制度化和实施推广的成功。 |
| huizhd 发表于 2008/7/17 17:01:00 阅读全文 | 回复(1) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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非常好，提得也很具体，我现下正在做组织级项目管理的体系建设，正头痛呢。 看了你的文章，很有感悟，诚谢！ |
| diketen发表评论于2010/8/21 17:28:00 个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复 |