[happyegg]的博客:
http://wjd2008.mypm.net
三十几个团队的软件项目管理和开发流程(二)

3.4需求响应优先级表

优先级类别

内容

响应

l         重大事故

l         网站无法访问。网站不能打开,或部分网页不能打开

l         用户无法注册、冲值

l         派奖金额错误

l         无法出票

l         用户无法交易

立即响应

注:出现此类问题,不需要填写需求申请单,发现人直接与技术部经理交流

l         问题不影响交易,但影响网站运营

l         网站促销活动的任务

l         新彩种、新玩法、新产品的开发。例如:网站二期项目、增加福彩七乐彩等

l         页面的调整、促销专题页面

按正常流程处理

l         完善性的需求,属于锦上添花的功能。

先处理中级别任务,有时间再处理低级别需求

 

4项目管理

4.1立项管理

立项管理(Project Initialization Management, PIM)的目的是:(1)采纳符合机构最大利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目(即合法化)。(2)杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。

立项管理是决策行为,其目标是“做正确的事情”(do right things)。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”(do things right)。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

 

立项评审

机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩,投票决定是否同意立项(按少数服从多数原则)。评审委员会应根据机构的实际情况(发展战略、资金、人力资源等),对《立项建议书》提出改进意见。

机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策,那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”,那么他将对该决策负全部责任。

 

项目启动

正式成立项目组时,必须要有项目启动会议,高管也参与会议,作任命项目经理的说明,并简要介绍项目的内容和目标简要说明。然后项目经理介绍项目计划,包括项目目标,内容,时间进度,组员分工安排等。

 

项目经理被任命之后,机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是,如果项目所需的资金和资源难以按时到位,此时项目经理不可老在等待或只是抱怨,应当主动设法克服困难,尽早行动起来。很多时候,资金和资源是争取来的,而不是等来的。

如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》,执行项目研发和管理工作。

 

4.2项目开发流程

不强调太复杂的流程和多数量的文档。

主要以项目管理的方式来进行管理。

总体的流程思路按照需求à设计à开发à测试à上线

 

开发流程说明

1.市场的策划人员收集用户需求,整理成《用户需求说明书》

调查、分析用户的需求

 

2.1技术部的系统分析人员,将用户的原始需求从技术的角度翻译成可实现的《产品需求规格说明书》

2.2市场的策划人员根据《用户需求说明书》,与技术部的相关人员进行协商,设计界面原型。

 

3.1技术部的系统设计人员将依据《产品需求规格说明书》开展系统设计工作。形成《系统概要设计说明》,包括网站的架构,数据库,后台,核心流程,模块划分等。

3.2运营部的策划人员细化界面

 

4.1技术部的开发人员依据《系统概要设计说明》一边做详细设计一边开始编码。时间允许的情况下写《详细设计说明书》,不允许的情况下直接编码

4.2美工人员做图片,flash

4.3测试人员根据需求规格说明书和详细设计说明书以及设计界面写测试方案和测试用例

 

5.测试和问题修改。

 

6.上线

 

注:本文档只是简要列明项目的开发过程,具体的实践操作请参见《技术中心项目开发过程规范》。

4.3开发方法

界面原型法。需求除了用文字描述之外,直接画成图形界面来表达功能。界面直接反映了该网站所具有的功能情况。不足点能立即发现和修改,避免项目的后期返工。

 

4.4质量保证办法

建立评审制度,对开发各阶段的工件进行评审,如:需求阶段的用户需求说明书和界面原型等进行讨论。

 

评审办法:

评审前,文档编写人员先提前半天,一天甚至两天将自己的工作成果文档等发送给所有将需要参与评审的人员进行查看,以便有个初步了解。

需要确定评审的主题。

需要一个评审主持人,控制讨论不要偏题和讨论的进度。否则讨论没完没了。

需求编写人员分享自己的思路

其他人员发表意见。

文档编写人员及时记录需要修改的意见。

 

4.5项目进度监控和管理

项目经理对整个项目负责。进行监督成本、进度和质量。目前的成本主要是人员的薪水,包含在进度中。即项目经理对整个项目进行管理,监控进度和质量。

 

QA辅助项目经理对项目进度进行跟踪。在开发流程和管理给予支持,帮助项目经理争取资源等。

 

白板展示管理法

将项目的阶段、执行人、时间、进行状态展示在公司的公告栏上。

项目进度更新为每周五下午进行一次更新。如果完成一个大的里程牌,也可当即更新。

周五更新后,项目成员在周一时继续按照项目进度计划来处理安排给自己的工作。

4.6项目结项管理

立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域,使得项目管理过程“有始有终”。

项目结束有两种状况:一是正常结束,二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因有多种,归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰,有些项目在执行过程中大大因偏离计划(如进度延误、费用超支)而被取消。

不论项目属于正常结束还是异常结束,都要按照结项管理规范处理。

有价值的结项管理至少包括三项内容:

²        对项目的有形资产和无形资产进行清算,既要防止资产流失,又要及时地利用这些资产。

²        对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。

²        总结经验教训,使整个机构受益。

 

项目结项标准

测试后,严重问题0个,一般严重问题1~3个。可以上线。

 

试运行

上线后,网站运营交给运营部。上线后的前两个星期为试运行阶段,在该阶段技术部和运营部都参与,一旦发现问题,技术需立即响应进行修改和测试,运营可以提出问题和建议给技术。提出方式还是以问题的方式,在TD中填写BUG,开发人员修改自己名单下的BUG

 

正式运行

两星期后,一般视情况,问题的多和少来决定试运行的时间。在试运行没有什么大问题后,进入正式运行阶段。全权交与运营部接管。正式运行后,如果有什么问题或建议,则由运营部填写《需求变更申请跟踪单》,按照任务处理流程进行处理。

happyegg 发表于 2008/2/20 10:02:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

发表评论:

    昵称:
    密码:
    主页:
    标题:
公 告
登 陆
日志日历
搜 索
日 志
评 论
链 接
统 计