IT企业管理与发展：平衡四个三角

一、三大体系：

任何一个企业，都起源于一个项目。但企业能否进一步壮大发展，三方面体系制度的建设将起决定性作用。成熟体系的结果就是责、权、利清晰，企业活力十足。

一、项目管理体系

项目管理涉及人力资源、成本、范围、采购、时间、质量、沟通、风险和集成等9大知识领域的管理，每个领域都有自己的工具、方法和知识体系，没有完整而成体系的项目管理系统，绝对无法做到真正的集成管理，无法形成组织过程资产，无法有效评估和管理项目成本，无法追查各种问题的真正原因，就难以使企业真正做到盈利。

项目管理体系建设需要跟企业的项目管理能力成熟度相匹配，是一个循序渐进的过程，一般需要3到5年的建设周期。PMO的成立与否不要紧，组织机构调整是必然。

项目管理体系建设首要完成的事情如下：

1、完整的项目生命周期管理系统：全程监控、保存组织过程资产，从而可以分析形成“项目评估参考数据库”、“风险管理数据库”等

2、需求变更控制系统

3、配置管理系统

二、完整的财务结算体系

1、管理会计 2、财务会计 3、项目会计

完整的财务体系建设将为公司的发展提供清晰的报表，根据公司的支出、盈利和亏损情况将为公司的战略发展方向提供很好的参考依据。

“管理会计”和“项目会计”的建立，将能保证公司内部实现“内部市场化”机制，各部门，各团队实现自负盈亏，全员成本控制，从而使公司利润得到有力保证，保持持续的旺盛生命力。

三、完整的人力资源体系

国内多数IT企业最大的问题就是人员流动率太大，“小企业为大企业培养人才，大企业为外企培养人才”，多数IT公司老总把这视为社会环境所致，而不从自身找原因，自我改善。如果不能先人一步，必然遭市场淘汰！

发现人才、培养人才、留住人才是每个公司人力资源部的首要任务，对使用人才也有提出改进建议的义务。但很可惜，没有几个企业的人力资源部能尽职尽责做到这些。本应是一个强大的服务部门多数变成了官僚部门。

曾仕强教授提出把“人力资源管理”改为“组织人员发展”，建议很好，但观念改变是一个方面，只有把工作真正落到实处才能促进企业发展。

人力资源应该建设的体系包括：

1、招聘体系

2、薪酬体系

3、绩效体系

4、其他（福利、培训等）

招聘体系没什么说的，但对于招进来的新人如何能使其快速的适应企业环境，快速地参与工作，是人力资源可以通过必要的、有效的培训和一些制度方法能做到的。多数企业人力资源把人召进公司就不管了，这对新人来说就仿佛是“客人请进门却没人招待”一样，让新人多少不知所措。新人自适应能力是一个方面，其实做一些简单的工作缩短新员工适应工作的时间更为高效。

薪酬体系和绩效体系绝对是决定企业核心竞争力的决定性因素之一。像IBM、微软、华为等公司都有公开明确的升迁标准，无论是技术路线还是管理路线，每个员工只要达到公司的标准，就可以升迁。员工职位的晋升和薪水的增加都会按照公开的标准走，工程师的薪水不一定比项目经理底，项目经理薪水不一定比部门经理底。这些标准既包含管理人员和周围同事的评价，也有其他硬性标准，比如资格认证，工作业绩，学术业绩等等，既有考试又有评价，这样的考评体系给员工指明了方向，也保证了公平公正。这种考评体系使得员工可以根据自己的喜好和特长充分发挥自己的优势，一定程度会降低员工流动性，为公司创造最大贡献。透明清晰的考评体系真正做到公平公正的评估，公开的批评和自我批评才能真正促进员工改变自己的缺点。

优秀企业的人力资源体系建设能使得员工安心努力的工作，知道自己能多劳多得；能促使员工在竞争中密切合作，共同发展。

没有一个公司能提供完美的、一劳永逸的薪酬体系，市场在变化，不断调整是必然。但框架很重要。好的体系建设只需要根据市场情况调整一些参数即可，不需要推倒重来。

一个好的薪酬体系和绩效考评体系必然是根据公司战略方向、财务状况、组织结构、人性、市场情况等多方面因素综合考虑产生的，没有很好的实力，一般的公司很难做到。请优秀的咨询公司协助建设是个很不错的选择。

二、三大部门：

团队：“和”则都赢，“斗”则全输！

极端重视销售，轻技术和行政服务是国内多数IT公司的现状，也是发展的瓶颈。企业老总的思想和管理能力决定了企业未来的发展情况。如何平衡好部门之间的关系，除了前面说的体系建设这些硬实力，弹性的管理思想和管理方法更为重要。能称上团队的企业真的不多，但凡能以“真正的团队”在市场打拼的企业，绝对是所向披靡的企业。

人才的潜力不可限量，优秀的人才能吸引人才！引进人才，留住人才，让人才好好发挥就好了！