写下这个题目感觉心中沉甸甸的，确切来说，这类项目真的是项目经理不能承受之重，这是国内多数中小型IT企业组织级项目管理体系建设不完善导致的一个结果。关于组织级项目管理体系建设我将在另外一篇帖子中描述，本篇希望能给战斗在一线的项目经理兄弟们提供一些参考性意见，衷心希望能帮助大家回避一些可控的风险。
本文主要针对的是软件实施类项目，是站在项目实施乙方的角度来写的，探讨的内容对甲方也有参考意义。
所谓“开口”合同，指的是那些无论如何，从合同条款来说都对甲方有利的合同。这类合同多是在多家竞标的情况下，乙方有极强的“关系”能力，可以把很多问题在法律之外进行解决，因此敢于进行任何承诺，不惜“血本”拿到项目，占领市场。
虽然国内市场经过这么多年的历练已经规范很多，市场化程度较强，单纯的靠“关系”拿项目的情况较少了，但是“开口”合同在国内还是有不小的市场，吃“项目管理”这口饭，什么样的项目都要做好心理准备去迎接。
面对这类项目，项目经理首先要做三件事情：
1、 务必让高层领导知悉合同风险；
千万不要认为这类项目高层领导一定知悉相关情况。领导日理万机，合同的签署对很多大牛级的销售来说是不需要详细跟领导汇报的，至于还有其他什么原因就不说了，各种复杂情况都有。项目经理唯一要做的就是仔细核对合同和技术建议书的每个条款，每个字眼，整理出可能产生的问题以及风险大小，在项目启动前跟高层领导做一个汇报交流。
2、 提出解决方案，争取领导的高度支持
在汇报时肯定要提出你的方案，抛开细节不说，根本的建议无非两点：
一、建议公司与客户协商修改合同条款。这是最好的解决方案，但无疑难度极大。
二、建议公司做好充分的风险承受准备，提高该项目的应急准备金。
3、 一定要争取客户领导对项目的大力支持
很多Mis类的软件项目失败原因就是没有领导的支持，未能真正符合关键利害关系者的需求，或者因领导不支持而导致缺少软件之外所必须的流程制度建设、组织结构调整等。无论是否真的属于项目本身的问题，只要项目失败了，那对于项目经理来说就是失职。无论什么样的合同，都需要领导的支持，高风险项目更需要双方领导的大力支持。
作为“开口”类合同项目，项目经理一定要把“项目利害关系者管理”作为最为重要的一项任务来完成。客户领导无疑是最为重要的利害关系者之一，结合项目目标和项目要求，要详细分析项目对领导的影响、领导的需求，理清关系，在项目外部启动会（与客户一起进行）上申明能引起领导关注的要点，争取客户领导的最大支持。
做到以上三点，不仅使项目经理本人对项目有了比较清晰的认识，同时也会确保各方各级领导做好了较好的心理准备，在后续展开的项目实施各阶段遇到任何问题能得到很好的支持。这对项目成功至关重要。
在项目启动后，项目经理从整体思路上要重点关注以下几点：
1、 客户关系管理
说到客户关系管理，很多人立刻会想到“生日礼物，请客吃饭”之类的感情投资，或者用其它手段来“讨好”客户。感情投资没有错，人都是有感情的，谁都喜欢被人关心爱护，但一定注意“度”，切记不要指望以此来解决所有问题。很多技术出身的项目经理情商不高，在处理客户关系时容易走入误区。总结本人的经验，对项目经理来说，做好以下三点，基本上能保证项目较为顺利地进行。
一、态度：真正地尊重客户。
做IT项目不同于打仗，客户是我们的战友不是我们的敌人，只有双方全力友好合作，才可能保证项目成功。不懂技术的项目经理不可能做好IT项目，但技术很好的项目经理容易犯“牛人”的毛病：傲视一切，目中无人。确保项目中不产生对沟通有影响的负面情绪，这是项目经理首要的目标。
项目中合作的客户各个层次的都会有，要能一视同仁的对待每个人，真正发自内心的尊重客户，让其感觉到你对他的认真、重视、尊重，这是建立基本信任的基础。在此基础上，语言和行动上的细微关心，都会增加客户对你的好感。创造出坦诚的交流合作氛围，这对项目经理来说是必须做到的。
二、能力：真正的替客户解决问题。
要能根据自己的经验和分析，对客户的业务管理提出改进意见；对每一个客户提出的问题，尽可能给出一个解决方案：无论是。 不要用技术的理由来搪塞客户。
三、眼光：较长远的替客户考虑。
对此不作太多解释了，超前的眼光会给你带来无穷的受益。简单总结一下，对于客户关系管理，项目经理要真正的用“智慧”来赢得客户的信赖。技术是手段之一，避免投机取巧和
2、 需求变更流程制定及控制
3、 重点做好需求分析和架构设计
4、 绝对重视团队建设
1、绝对不能让团队如一团散沙，各做各事
2、仔细分析项目成员胜任能力，进行必要的培训
技术培训、为人处事、团队协作
3、注重团队氛围的营建
重大事件处理、项目例会、慎重开支项目经费；
真诚“爱”护，坦诚批评，多加鼓励，重用能人；
4、绩效考核&绩效报告？
项目各阶段关键任务点(一)
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阶段名称 |
要点 |
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一、可行性研究 |
确保项目目标符合SMART标准：
Specific-具体的；Measurable-可度量；Attractive-可实现；Realistic-实在的；Time-based-时限的 |
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二、项目启动 |
1）一定明晰项目目标
2）清楚组织机构特点，获取清晰明确的必要授权
3）仔细阅读并分析合同，验证项目可行性
4）组建团队。最佳实践：《项目管理制度》 |
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三、需求分析 |
1）注意控制项目范围，但不是尽量少做
2）咨询式调研，能提高成功率，也是专业技能的体现
3）尽量用Demo与客户交流
4）一定要积极推动项目，协调优化工作进展，抓紧时间，提高效率
5）团队建设关键时期，注意凝聚团队：要么步入正轨，要么埋下祸根 |
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四、系统设计
开发测试 |
1）着眼全局：把关架构设计；制定代码（含Java、Html、Java script等全部代码）规范；确保规范得到很好得实施；产生有用的设计文档
2）多指导，少指挥； 密切监控，防范风险
3）一定做好备份工作
4）团队管理关键时期，注意处理好冲突 |
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五、部署上线 |
1）做好上线前用户使用的培训工作；一定要让用户测试验收后再上线
2）制定翔实上线计划，做好系统上线前后的备份工作 |
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六、系统维护 |
1）指定专门的维护人员和维护电话
2）对维护人员提出明确要求，提供必要模板
态度、速度、深度； 记录、总结、报告
3）加强团队建设，防止团队涣散 |
有效避免管理者三大悲哀：
一、出色的完成了不需要做的事情
二、为自己不能控制的事情负责任
三、仅凭岗位赋予的权力管理下属
