在项目管理领域以及许多组织中，项目管理办公室(Project Management Office，PMO)成为讨论最热烈的话题之一。许多公司都在建立称为“PMO”或“项目管理能力中心”的机构，市场上也出现了很多对PMO 提供支持的软件产品。PMO正在成为各个层次的组织结构的关键词。在这种情况下，产生了下面一些非常基本的问题：是什么原因使PMO如此风靡?为什么组织建立这类机构?公司是否应该加入PMO 的支持者所倡导的这一潮流?这些就是本文试图解答的问题。
PMO拥有很强的持续发展能力，正满足内部控制系统实施过程的持续改进原则。同时，在对PMO绩效进行研究的成果表明，当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，才最有效，达到最佳绩效。也就是说，为实现 PMO的最佳绩效，PMO需要注意所提供支持的项目组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果。结合组织的成熟度等级，PMO的职能工作逐步深化。
随着建筑市场的不断发展，施工项目管理对工序衔接的协调性要求越来越严格。仅强调上道工序为下道工序服务，工序之间相对独立的纯生产性指导思想的缺陷开始暴露，为此，我集团在施工项目管理中做出了有益探讨，提出了“拉链效应”的概念。
“没有'成绩单'，没有价值，IT部门还有存在的意义吗?”这个问题常常是CIO心头沉甸甸的重负。“管理中最难的就是绩效管理”，一位商学院教授如此感叹。记者本次采访的9位CIO无一不把“价值与贡献”作为头等大事来抓，尽管方法上各显其能。
别说好不好，先说有没有
上个星期帮一个朋友看了一个项目实施方案，让我提出一下建议，我刚开始不是很感冒，后来觉得应该给人家意见把，才冒出来系统去整理一下项目实施的东西。简单回忆一下项目实施的一些东西，然后整理一点东西出来，比较乱，暂且就这样了。
1. 项目组组建
1.1多方项目组成员
给出多方项目组成员组成。很多吃过亏的客户，在搭建项目组的时候，甚至在招标书的时候，要求软件公司的项目组里面必须有项目管理专业人员，甚至持有pmp证书，或者有专业的需求分析人员，并持有系统分析证书。
1.2 多方项目小组成员的稳定性
有人描述显性知识是露出海面的冰山一角，而隐性知识是海平面下巨大的冰山体。隐性知识大多是存储在人脑中的经验、教训、技巧、感悟等，比较难以通过文档化的形式积累下来，甚至“只可意会，不可言传”。知识管理之“传帮带”主要是为了促进组织内知识的传承，特别是隐性知识的积累和传承。相比显形知识而言，组织内存在更大量的隐性知识。如何有效的将这些知识挖掘出来，不断积累并通过共享发挥其最大价值，是组织普遍面临的难题。各种各样专门的管理工具应用而生，职业导师制就是其中一个应用比较普遍且实用的管理工具。
公司此前所进行的ERP项目由于各种阻力障碍而被迫失败暂停，原ERP项目经理在感觉到回天无力加上受不住项目暂停的打击而辞职走人，留下一个烂摊子的半截子ERP项目。该ERP项目在前任项目经理的领导下经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP上线活动拉开序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是随着项目进程的深入，问题开始逐步暴露，经过半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，项目成本超出预算，连员工也对项目失去了信心。
1、临危受命，分析项目何以深陷失败的困境
有时候我们会突然发现自己的项目正在走向注定的死亡。下面这些迹象可以让你提早发现项目失败的趋势。
1.在数月内三次更改项目名称。
2.项目经理决定，与其写一个国际化的单一版本还不如针对某个国家写一个完全独立的版本。
3.需求定义发布于开发工作开展4个月后。
4.新聘请的R&D主管纸上谈兵地表示，该项目将比计划提前6个月完成，并且自吹自擂地保证无需经过版本测试就可以直接发布给客户。
Scrum项目在公司的组织结构中无法单独生存，必然需要公司其他部门的合作和约束。Andrew Pham和Phuong-Van Pham在“Scrum in Action”中分享了和管理层沟通的技巧和经验。
除非你独立工作或者就职于小型的创业公司，否则项目经理总是需要和组织内的许多人沟通来推进项目。虽然Scrum本身没有项目经理的概念，但是这并不意味着项目管理被抛弃了。对于实践Scrum的人来说，我们知道Scrum中的项目管理责任被转化并分配给了产品负责人、团队和ScrumMaster。
企业高层管理者
一、不重视自身需求，而盲目的跟着顾问的思路走。
