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CIO眼的IT绩效管理

  “没有'成绩单',没有价值,IT部门还有存在的意义吗?”这个问题常常是CIO心头沉甸甸的重负。“管理中最难的就是绩效管理”,一位商学院教授如此感叹。记者本次采访的9位CIO无一不把“价值与贡献”作为头等大事来抓,尽管方法上各显其能。

  别说好不好,先说有没有

  听说记者想了解IT绩效考核的事儿,温州一家服装企业的CIO答得很干脆:“我们没这块内容。”想了一想,他又补充了一句:“人力资源倒是有一套,是针对职能部门的。”怕记者不明白,他干脆把本企业的“绩效考核登记表”(如下图)传了一份过来,解释说,他们部门每人年终考核都得填这个表,分数要占到全部考核的60%,剩下的30%由领导打分,10%是考勤。

  这个看起来简单得不能再简单的表格,却代表了一批中小企业IT部门绩效考核的现状。王甲佳,温州东经控股有限公司CIO,他告诉记者在东经公司,IT部门绩效考核和行政部门差不多,不太细,也不规范。“总的来说,管得比较松,考核比较少。”

  同样在温州,有些企业的考核比这个表格要稍微复杂一些、也更讲究一些。按照庄吉集团信息中心主任肖风华的叙述,庄吉的考核方式是三种模式的结合体:完成工作与指标的比较、服务的次数与数量(自我评价,然后公司鉴定);年底,相关部门互评,公司领导打分;人力资源部提供数据,如考勤等。岗位不同,考核指标也有差别。比如网站维护人员,考核的就是网站的点击率、新闻更新的及时性;基础设施维护人员则要看服务的次数和质量。

  据记者调查,中小企业IT部门绩效考核,大多是把人力资源的考核框架“克隆”过来,然后自己动手“修修补补”。“人事部门不了解技术,为IT部门制订量化指标的时候不准确,而我清楚从哪里可以看出效率的高低,可以抓住重点。”吉尔达鞋业公司信息部经理郑国超把考核分为两大块,一是机房无故障率,一是ERP运营效率。

  温州冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理林坚也认为,由自己设定指标进行考核比较合理,因为“IT部门工作的专业性很强”。具体来说,冠盛的考核也分为两部分,一是系统维护,每个月要把故障率控制在一定范围内;一是项目开发,抓的是进度控制和预算控制。

  在东经、吉尔达、冠盛,IT部门一般只有5个人左右,规模小,考核起来相对简单。上海捷路体育用品公司信息管理部有10个人,经理童继龙介绍,他把IT部门分成三个组进行考核,一是项目组,考核的是项目的进度、质量;一个是IT运维组,看的是服务器响应速度、停机时间等;还有一个是互联网营销组,要统计广告反馈数量、次数等。“等企业发展得比较成熟和规范了,我会考虑引入ITIL”。和他有相同想法的是西安中萃可口可乐资讯经理王明远,他告诉记者前段时间他尝试着引入ITIL,效果非常好。

  对于IT部门内部的考核,达芙妮中国总部信息总监、光明乳业集团前信息总监赵春雨的说法很形象:“你要分清楚每个岗位的分工和职责,比如项目类的员工,他负责的是强制性流程规范,必然要跟其他部门的人有冲突,甚至可以说是专门和别的部门吵架的,你绝对不能用其他部门的满意度、打分这类的方式考核他,而是应该用流程的规范性、稳定性去衡量他的工作。”

wcabt 发表于 2015/3/27 8:00:17 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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