老板把你叫进办公室，交给你一个重要的项目，升级公司的生产管理系统。他希望通过这个项目，能够将客户的订dan响应时间大幅压缩，从现在的72小时提升到24小时。

　　老板滔滔不绝地把他的想法告诉你，为什么做、如何做、谁可以帮你 … 2个小时后，你记了满满3页纸

　　当你从老板办公室出来后，第一件事要做什么?

　　也许你会想到很多事，计划、文档、资源 …

　　但是你有没有想过，老板告诉你的想法一定靠谱吗?

　　需求分析中最重要的环节是什么? “可行性的论证”。

　　老板希望业务部门能够在24小时内响应一张订dan，你需要和每一个相关部门认真去沟通，老板希望做什么?目的是什么?他希望怎么做?希望你们部门做到什么 …

　　你会发现反馈会是千差万别的：

　　有的部门： “没问题，我们一定可以做到”

　　也有的部门： “不可能，老板胡说八道，他根本不了解情况”

　　还有的部门： “老板这么安排了，我们一定这么做”

　　可是，你从心里认为他们一定不会做的 …

　　老板(或者你的客户)告诉你的，有的时候只是一个想法，一个思路。并不是说老板没有你聪明，而是因为他看问题的角度和你是不同的。你需要帮助老板(或客户)去论证这种想法的可行性。

　　你应该做什么呢?

　　和所有人沟通，形成自己的思路和想法。

　　老板的想法能做到吗?如果要实现，需要哪些资源?如果这种想法不现实，什么是比较现实的?按照你的思路需要什么资源?比如，如果24小时响应订dan难度过大，你认为48小时是否可以满足公司的业务需要?

　　当你有了自己的想法之后，再去和老板沟通：

　　“老板，我总结了您的想法，您所希望的是 ……. 我的理解是否正确?”

　　“我和几个部门沟通了，他们的反馈是 … … ”

　　“我认为主要的困难是 … … ”

　　“我的建议是 … … 您认为是否可行?”

　　老板也许接受你的想法，也许给你一些新的建议，甚至也有可能给你足够的资源和授权，让你认为不可能的情况变得可能 ……，毕竟，他是老板。

　　作为项目经理来讲，需求分析切忌不是坐下来开上几个会，把老板(客户)说的都记录下来，然后把你记的那几张纸当成项目需求。需求是来自反反复复的沟通的，有的时候老板也未必清楚地知道他想要什么，以及会有哪些问题。

　　论证项目的可行性，把老板(客户)的想法落地，是项目经理的首要任务。

　　作者：项目管理培训师蒋昕炜