公司成ERP试点 引发CIO与项目经理的矛盾

riverstone 发表于 2015/3/11 10:18:47

　　王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。

　　王立是一所名牌大学的研究生，五年前他跟同窗李峰一同来到京城的一家大型集团工作。集团根据工作需要，将两人分别安排到所属的一家制造公司及软件开发公司。由于工作出色，王立很快升到了公司的CIO职位。李峰也成为自己所在的项目经理。

　　两人在工作之余，经常会聚到一起，喝喝酒、品品茶，重温校园时光，交流职场得失，畅想工作前景。

　　然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。

　　这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。

　　从信任到指责

　　由于集团在业内首屈一指，而这家制造公司又是集团发展的主力军。因此，集团得知主管部门有意选择试点单位时，轻松地就为公司争取了行业示范项目资格。为了避免肥水流入他人田，集团决定这个项目就由所属的软件公司运作。

　　在项目开工的宴会上，老总特意让王立把负责这个项目的李峰叫了过来，跟他俩碰了杯，并开玩笑说，“你们哥俩儿合作，我放心。等项目建成，公司的业绩得到大幅提升后，开庆功宴的京城饭店随便挑。”

　　随着项目的推进，公司对ERP的美好期待逐渐被现实击了个粉碎。

　　项目运行之初，王立知道，首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，ERP定制项目才能取得实效。但是按照老总的意思，公司急需定期对各地分公司的销售额等业务数据进行汇总。

　　在两次向老总进言未果之后，王立决定按照老板的意思先取得一点实效，然后再逐渐做他的工作。

　　这样，项目运行的流程就与软件公司的规划发生了冲突。没办法，王立只好求助于负责这个项目的李峰。看在老同学的面子上，李锋勉强答应下来。

　　但是，王立很快就发现，项目进程逐渐落后于预期规划，公司提出的一些技术要求在李锋那里也总是难以得到痛快答复。催促几次后，项目总算有了一些进展。但是，验收规定的时间也所剩不多。

　　为了尽快将项目进行下去，王立特意请李锋到家里作客。酒酣之处，王立借着酒劲问道：“我们也是朋友一场，为何你不支持我的工作?”李锋直言不讳地告之，“你们并不能直接付款给我们，我们替你们赊着干，进行中还要完全打乱最初的工作部署，你说我有多难。每次你们的要求都是我跟老总力争之下才争取过来。”

　　王立本来还指望提一些要求，听到这番话，只好做罢，低头喝闷酒。李锋见此情景，也无话可说。

　　之后的合作很不顺利，主管部门验收的时间转眼即到。ERP还未开发完，软件公司就仓促要求王立所辖部门的员工上手使用，同时要求尽快投资买进相关硬件设备。

　　公司为了在限定期限完成集团的任务，就言听计从，买进设备。可是，信息部门的员工很快就牢骚满腹，因为他们发现，上马ERP项目后，大家的工作量更大了。原有的系统被拆卸了，现有的系统经常崩溃。大家经常被迫采用最原始的方法，用电话异地记录营销数据，再输入ERP系统。

　　抱怨声不断传到老总和王立的耳里，在遭到老总的严厉批评后，王立对李锋的看法也随后急转直下。

　　最终，在集团的协调之下，两家合力商量采取了一些临时措施，应付主管部门检查，顺利过关。

　　但是，项目通过当天的酒宴上，公司老总看到王立和李锋，沉下脸来，没有再跟他们俩儿喝酒，更没有提请客一事。王立知道，自己负责的这个项目浪费了公司大量资金，却没有达到预期的效果，老板不骂就已经很好了。

　　王立和李锋也没有碰杯。

　　此后， 一年内，两人没有再联系。

　　历史再次重演

　　一年后，因为相似的原因，集团再次要求公司上马MES(制造执行系统)，并要求继续跟集团所属的软件公司合作。这次公司提出了上次的种种问题，希望集团能够予以考虑。

　　最终，妥协的结果是，集团又请来一所著名大学。

　　但是，结果不出所料，曾经出现的问题照样出现，并且解决起来更趋复杂，因为软件公司和大学开始互相推诿，都认为对方应该负责。

　　最终王立想到了与李锋的那些不愉快经历，还是决定找大学负责相关项目的教授解决。可是，在处理一些具体项目之后，王立发现自己跟教授的矛盾也与日俱增。他不知到底是自己与人交往的能力下降了，还是因为其他的原因。

　　事情既然发展到如此地步，公司的信息化工作会重蹈覆辙吗?该如何避免上次的失误呢?王立不由得挠起头来……(王凯山)

　　达成利益均衡

　　刘古权

　　金算盘软件(集团)公司 总裁助理

　　案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。

　　这是一个非常典型的信息化失败案例，从项目本身看，摊派似乎是信息化失败的一个重要原因，其实不然。

　　从故事中我们不难发现，案例中出现的四个人物分别代表了四个不同的利益组织，集团老总(代表集团利益)，王立代表制造公司，李锋代表软件公司，而教授代表的是某著名大学。

　　“摊派”的组织是主管部门，不同的利益组织的利益诉求是不同的，对集团来说，想通过信息化实施典型案例得到资金扶持，对王立来说，更希望通过信息化手段，改造传统企业管理流程，提高管理效率。

　　对李锋来说，通过给自己兄弟企业开发软件想获得更多收益，以便在全集团推广，对于高校教授来说，自己有丰富的MES理论，也想通过企业将理论转化成生产力，对主管部门来说将科研资金支持国有企业。但是多方的利益主体放在一起，没有达成一个利益均衡。原因在于，这些角色对ERP的系统有一些认识上的误区:

　　大家都知道ERP软件是跨企业部门、高度集成的管理系统。要求开发人员不仅懂软件还要懂管理，既要能和业务人员沟通了解业务又要懂管理和老板沟通了解企业管理个性。并且不能完全按用户的需求去做，自己开发的产品没有一定知名度品牌的产品无法让客户按你的流程和要求去做，这样我们的开发人员做的管理系统一定是手工管理的电算化，而不会是一个基于IT架构的管理逻辑。这样做下去的基本模块就是业务系统的电算化，再加上原来的财务系统加上接口程序，这样的结果是尾款拿不到。公司的员工由于有大公司的诱惑避免不了另谋高就，人一走，软件几乎不能用。成本已发生，人一流失，所有的知识和经验都随着人员的流失而消失殆尽!

　　ERP系统本身是根据制造业MRPII演变而来的，管理的核心是企业的物料及生产能力计划，与财务高度集成，这决不是一个投入几十万就可以完成的开发项目，所以这决不是一个非专业的软件公司就可以承受得了的。

　　同样，一个MES项目涉及很多设备控制软件与生产管理软件相关的一些开发，这么大的开发量也不是一个高校的教授和几个学生能完成得了的。预计成本远低于实际所需投入，在这种情况下，利益各方的利益都不能得到有效的满足，所以项目一定是失败，所以，要打破这种局面，惟一的方法就是减少利益群体，寻找在行业领域有成功案例的专业软件开发商做主体乙方，或者致力于制造行业的软件开发商做合作伙伴。在这个项目中，最大的误区是，公司老总忽略了自己真正的管理需求，正确的做法是什么呢?

　　做为CIO的王立应和老总有效沟通，与软件公司同学合作成立个集团信息化小组，要得到集团领导和分公司领导的支持，尤其软件公司和自己所在公司领导的管理上的支持，对整个集团进行调研，形成一个整体的IT规划，按照IT规划去选择合适的第三方软件供应商进行合作，可以通过公司试点，试点的时候要重实施，尽可能的少改产品，为了得到主管部门的资金支持，可以考虑和软件公司合作开发，共享知识产权的方式，这样不仅提高了软件代码的复用率，同时，也降低了开发成本。

　　同样，MES软件和高校合作也是一样，不要指望高校或几个人的软件公司能开发出管理软件，管理软件是个高投入的产业，同时，随着用户管理的不断变化，软件的功能也要不断的升级，没有一定资金实力和持续研发能力是不行的。实施成功一个企业实际上就锻炼出一批软件实施和二次开发队伍，然后在进行推广，进而实现整个集团的信息化管理。

　　京东方集团当年就有一笔北京市科委的资金支持，当时立项的时候是开发一套数字化制造软件，就几十万的资金怎能开发出一套系统，当时，我和负责此项目的集团CIO董博士研究用集团下面两家公司试点，用科委资金购买实施服务和二次开发费，由试点单位出资购买商品化软件，利用三个月时间ERP实施成功，试点单位经过一年的使用，效果明显，科委验收的时候，亲眼看到软件给企业带来非常明显的效益也感到非常满意。

　　没有准备好 不要妄“开刀”

　　王欣荣

　　野村综研(上海)咨询有限公司 主任咨询顾问

　　记住“循序渐进，权责明晰，实时沟通”，那么“摊派的项目”就可以“化难为易”了，王立也不必抓耳挠腮了。

　　王立所头疼的“摊派的项目”集中体现了企业(特别是大型企业)在信息化过程中遭遇的许多难题，主要包括推进顺序，权责分配，沟通效率。

　　循序渐进

　　企业信息化的目的是提高企业的工作效率，使企业更具竞争力，就好像给企业动手术。我们都知道医院给病人动手术是一项复杂而艰巨的工程，有其特定的一套流程。其中全身检查是必不可少的一个步骤，而且一定是发生在动刀之前，掌握了必要的身体状况数据，明确了病因所在之后，才能在实施手术前制定出正确的手术方案，手术中能对症下刀，游刃有余。

　　案例中王立也知道给公司上ERP首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，对公司这个患者进行全身检查，然后才可以动刀实施ERP。但事实上，由于老总的不理解，导致动刀前跳过了这一步骤，打乱了常规的顺序。所以，当给公司“开膛”以后，软件公司这个主刀医生手术做得手忙脚乱，手术陷入困境。

　　我们都知道，企业信息化是一项利用IT技术对企业资源进行整合优化管理的系统工程，甚至要经历一个较为痛苦的过程。因为它不仅仅牵涉到企业对系统在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大的调整，是企业在权、责、利上的再分配。

　　因此，企业对实施信息化一定要在财力，人力，精力和心理上有充分地准备。然而就像这个集团的老总一样，许多人往往只重视信息化后的结果，对企业信息化有着美好的期待，而忽略了更为重要的推进顺序。这才会导致随着项目的推进，美好期待被现实击了个粉碎。

　　简单来说，推进企业信息化可以分为三个步骤：

　　因此，“循序渐进”是推进企业信息化的指导思想。

　　权责明晰

　　医院动手术一定要有主刀、副刀、护理、麻醉师等不同技能的人员一起实施。这个庞大的医疗团队分工明确、权责明晰，才能在开刀时统一意见、协同作战。

　　案例中的老总显然是对企业信息化只有感性认识的人，却成了最高统领，其在手术中的地位超过了精通医理的主刀医生。越俎代庖是十分危险的，最终会导致手术失败。在案例中，精通IT项目的李峰和熟谙公司业务的王立应该是企业信息化项目的最高统领、手术的主刀医生，联合对手术负责。

　　事实上，企业信息化应当建立这样的联合责任制，让IT与业务双方对项目承担共同的责任，奖惩规定明确，从而避免问题出现时互相推诿责任，矛盾激化。把目光只放在投资回报上的老总，作为集团最高决策者，应当在初期阶段扮演一个任务分派者、制度建立者，在推进过程中扮演一个宏观指导者、制度维护者，在出现矛盾时扮演一个各方面利益协调者、制度执行者，倾听两方声音，积极支持推进工作。

　　因此，“权责明晰”是推进企业信息化的有力保障。

　　实时沟通

　　手术开始前，医患需要沟通，全面了解患者的症状和身心状态。手术开始后，主刀、副刀、护理、麻醉师等医护人员之间也需要实时沟通。因为开刀过程中，随时会发生各种意想不到的问题，要随时了解各种生理反应的指标。

　　IT归根到底是一种工具、手段，是为主业务服务的。企业的信息化往往伴随着企业各方面的变革,在变革过程中不可避免地要触动多方的利益，是一个需要磨合的过程。这时，IT部门与主业务部门的实时沟通以达成统一意见，与企业最高决策者(老总)的有效沟通以赢得支持意见是显得犹为重要。

　　在国内，企业信息化的IT负责人大多出身于IT背景，而业务负责人又往往缺乏IT知识，两者知识背景不同，很难找到共同语言，使IT技术与业务管理技术成了不相干的两张皮。如此以往，大大阻碍了IT技术对管理进步的推动作用。所以，应该巧妙地运用沟通技巧，让双方都明白企业的信息化会带来巨大的好处，而要得到这样的美好结果需要动员双方都积极投入，紧密合作。

　　因此，“实时沟通”是推进企业信息化的成功关键。

　　记住“循序渐进、权责明晰、实时沟通”，那么“摊派的项目”就可以“化难为易”了，王立也不必抓耳挠腮了。

　　看似完美的组合不一定有完美的结果

　　林坚

　　温州市冠盛汽车零部件制造有限公司企业信息化咨询顾问

　　按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后隐藏着不可控的风险。

　　从本案例ERP项目的最终实施结果来看，仅仅用项目失败来描述还远远不够，系统运行情况不但没达到预期效果，反而还不如上系统之前的状况。按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后却隐藏着不可控的风险。

　　下面两个图表是国内企业ERP实施手段和失败原因的综合统计数据。

　　从图1可看出国内大多数企业还是通过第三方进行管理软件的实施，像本案例中自主开发实施只有很少一部分企业采用，据我了解这方面做得比较好的有上海三菱电梯的PDM、温州美特斯.邦威的信息系统，但他们达到今天的应用效果也是经过多年的积累。软件系统本身也是从小到大，从弱到强，最重要的是两家企业的高层都拥有既懂管理又懂技术的人才，这是保证项目成功的关键。

　　管理软件的开发技术实现只是最底层的工作，最核心的是架构设计师做整体规划。需要切合企业的发展规划，对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的方案。所以自主开发实施模式并不适合管理软件，一般自主开发项目实施周期都比较长，同时系统维护复杂。本案例中软件公司为赶验收时间而匆忙上线肯定会造成系统漏洞百出，临时的补救措施也不能解决根本问题。

　　所以目前企业在选择管理软件时应首选在本行业或类似行业内应用比较成熟、广泛的系统，这种方式见效快，系统维护简单。因为有很多可借鉴的经验，其次是在通用软件的基础上作二次开发，如果确实市面上的软件都不能满足需求，才会考虑自主开发。不过这也是在和实力比较强的软件供应商合作的基础上进行的。

　　在我实施的企业中也有很多实际案例可以说明问题，一般国内的ERP软件生产计划部分都比较薄弱，能在企业中直接用MRP运算结果安排生产、采购计划的几乎没有，都是通过二次开发的方式实现。其中有一家客户在选型时对生产计划模块要求特别高，因为他们在行业中的核心优势就是接单反应速度比别人快，想通过信息化手段减轻手工操作工作量，进一步提升工作效率，当时公司就决定通过购买平台的方式自主开发，现在一年多的时间过去了，只开发完成了销售管理模块，他们企盼的核心应用生产计划模块还遥遥无期，当时我也去这家企业作过调研，如果采用行业软件加二次开发模式，会比现在的使用效果要好得多。

　　从图2ERP项目失败的主要原因分析中结合本案例做个对比，综上所述企业决定自主开发特别是由下属的软件公司承担项目，本身就是一个错误的决策，符合软件选择有误的条件，由于合作方同属于一家公司的平级部门，管理协调存在很多问题，很多问题只能采取相互退让，被动接受的方式解决，造成事态的进一步恶化，符合管理协调不当的条件，在系统没有进行充分调试、模拟运行的情况下为赶验收时间而匆忙上线，造成原有系统不能使用，现有系统又经常崩溃的现状，属于典型的实施步骤过急。

　　通过以上对比可看出在ERP项目失败的主要原因中本案例占有近90%的因素，所以项目失败也就合情合理了，同时本案例中的MES项目也和ERP项目类似。

　　如果有类似的企业碰到本案例中的情况，首先可以通过公开招标的方式邀请多家软件供应商结合公司现状提供解决方案，也可通过同行企业，专业咨询公司寻求帮助，在通用软件大多数功能满足的情况下，不足部分通过软件供应商二次开发的方式解决，通过软件供应商二次开发因为有合同的约束，开发周期、模块功能可以得到很好的控制，实在找不到合适的软件要做定制开发时，也要和有实力的大公司合作，避免开发维护风险。

　　读者俱乐部会员评论

　　做好沟通

　　ERP项目不能盲目上马,前期的准备工作和本单位的人员素质非常重要,再就是上马后,千万不能看谁的“面子”，做好沟通这一点也是非常重要的。项目要看到的是他的实用性，而不是只作表面文章，应对检查。

　　我们公司现在也在上ERP项目，从2006年的7月一直搞到春节，可以说这个项目一开始就是个错误，公司的盲目上马，公司职员的素质低下，CIO的职责体现出来了，可说出的话没人听，职权没有。各部门有各部门的看法和想法，他改这，你说改那，一天到晚改，数据库一遍一遍地修。修来修去以前能用Excel都能做出的数据，现在都分析不出来了，公司的信息化建设陷于停顿。现在公司正在和软件开发商协商，看有没有起死回生的可能。以后还会出现什么情况，还是个未知数，我在这里要说的是CIO的职责有了，CIO的权力呢?(李刚)

　　问题出在王立身上

　　不同的人在处理相同问题上，可能会产生不同的效果。在本案例中，我觉得问题主要出在王立身上。首先，他没有理解所上项目的目的，却提出了‘过高’的要求，自然不会被老板采纳。其次，不先与李锋进行有效沟通，以达成共识，却屈从于老板的意志，造成了项目运行的流程与软件公司的规划发生了冲突。

　　对李锋的直言相告，没有采取任何有效措施，反而使两人产生隔阂。从应付主管部门检查，顺利过关上可以看出，只要两家合力商量并在集团协调之下，是可以使ERP项目获得成功的。王立在这方面是做得很不够的，可以说书生气十足。(白红钢)

　　领导牵头挂帅

　　如果摊派的项目对本单位的工作没有实际的使用价值，那么可以说，这个项目注定是“短命”的，没有生命力的东西怎么能指望它茁壮成长呢?

　　所以，面对这样的项目，我觉得，如果一定要做，必须要有一个上级领导牵头挂帅，否则，还不如一开始就一推了之。

　　这种项目谁也做不好

　　这种项目，责权利明确不了，怎么可能不出这种问题。本应是服务商和用户间的纯粹商业关系，但是“摊派的项目”天生就是个怪胎，各种利益交织在一起，目的不是为了持续发展，而是短期的面子工程。(宋洪华)

　　CIO，应该具备沟通艺术

　　我觉得王立在实施ERP的过程中，按老总意思更改项目计划的做法是不对的，这是导致项目失败的一个重要原因。

　　作为CIO，应该具备沟通艺术，在老总对ERP实施过程中产生分歧时给予解释，而不是急于求成的靠朋友关系更改项目计划，导致项目实施错乱并引发与朋友之间的矛盾，从而导致项目失败。此外，在ERP实施结果后上MES项目时，没有总结之前失败的教训，实在不是一个好的CIO。(吴洁)

　　做好需求规划

　　其实这是现在企业实施信息化中经常会遇到的问题，其根源是项目的目标和认识不清，没有做好项目的需求规划，而且实施信息化的企业也并没有从信息化的高度来认真做好BPR。而软件公司也只好就项目做项目，虎头蛇尾，不了了之。

　　因此在实施信息化项目时，不光要选好信息实施的软件公司，更要选好实施信息项目监理的监理公司，对项目的实施进行全程、专业的信息监理，以保证项目的质量和效果。(杨劲)

　　严格按照软件开发流程进行

　　从案例可以看到，王立的失败在于—没有严格按照软件开发流程进行ERP系统的开发，从而导致项目的失败。前期调研的与项目目标产生差异时，没有很好处理导致ERP系统的开发基础就没有成功实施，好比一栋楼房的地基就没有打牢怎么能够在其上面继续建房呢?究其原因，主要是领导层对IT不熟悉导致的。

　　王立应该与领导层充分沟通后再进一步实施后续研发，而不是“硬着头皮上”，这样做只能导致项目的失败。而且在ERP项目结束后，王立没有冷静地想清楚失败的原因。这就导致后续的合作依旧问题重现。

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