项目集管理流程与项目管理流程不同，项目管理关注项目范围的细节，而项目集管理解决项目间的问题，并且以协同方式交付项目集收益。

　　流程组概述

　　项目集管理比项目管理多了3个知识领域，少了3个知识领域。其中多的3个知识领域分别是财务管理、干系人管理和项目集治理;少的3个知识领域分别是成本管理、质量管理和人力资源管理。从这个区别可以看出：项目集经理更注重财、利益平衡和综合治理结构，而过少关注成本、质量和人力资源，因为这些都是项目层面的细节。

　　如同我之前管理的两个项目为例：一个是IT系统建设项目，一个是知识管理项目，两者就有很大的差别。

　　1. IT系统建设项目更关注需求识别、IT人员管理去追踪代码开发和成果交付、项目进度和项目人员人天的效率，这个项目就是一个典型的Project。

　　2. 知识管理项目思路就有很大的差别，

　　1) 首先关注的就不再是需求，而是2个关键问题：

　　第一个问题：这个项目它的意义在于哪里，它为什么要去做，满足什么条件才能符合关键决策者的利益;

　　第二个问题：谁给我资源，能给多少资源。资源最主要的包括人和钱两大部分。

　　2) 项目得到高层原则上的同意和授权以后，我们又花了大量的时间在思考2个问题：我们的边界怎样界定和我们的发展路线图怎样描绘。

　　边界问题我们从4维角度去考虑的：广度，是不是所有的集团部门都是我们的范围;深度，我们究竟是应该关注跨部门的，还是部门? 部门内部的知识管理是不是我们的范围;高度，知识管理应该做到怎样的高度才是合理的? 员工层面、主管以上层面、经理以上层面、部门总监以上层面;时宽，平台建立是我们的范围，运维是不是我们的范围?

　　发展路线图问题我们思考应该将整个项目划分为几个大的阶段，每个阶段主要的目标和任务是什么? 每个阶段的广度、深度、高度和时宽分别应该怎样界定? 每个阶段触发的条件和时机是怎样的?

　　3) 这2个问题思考地相对清晰后，我们又做了4件事情：

　　与各部门的关键决策者沟通他们对于知识管理系统的期望，并从中理顺各部门的依赖关系和架构关联。

　　考虑如何构建该项目的基础架构，包括核心团队包括哪些职责划分、项目内部管理流程、项目内部沟通和协作平台、资源获取和利用方案等。

　　基于与各部门的关键决策者沟通的结果和理顺的依赖关系和架构关联分析，制定出整个集团的知识管理发展架构。

　　基于排序的利益、制定出来的知识管理发展架构和发展路线图与高层和Sponsor沟通，最大限度地争取人财资源、授权认可、拓展渠道、杠杆支持(比如媒体权限、奖项设立、绩效参考、KPI制定等等)。

　　4) 以上3个方面都做到位之后，我们再基于争取到的成果进行计划梳理，并不断地协调核心团队推进项目。在此期间，至少需要实施9个方面的监控：

　　监控收益：监控并定期宣传展现收益，期望不断增强决策者对项目的信心和正面看法，以期获取更多的资源和支持。

　　监控变化：以随时准备好的态势迎接变化(把自己归无，只有无才能有。归无包括任务归无、问题归无、信息归无、风险归无)。

　　监控资源：始终留一只眼看自己，看自己的限制。

　　监控问题：随时发现并解决问题，并建立好问题上诉机制是项目与项目集所不同之处。

　　监控接口：定期观察组件间的接口衔接是否合理，是否有跨界问题、风险和收益再利用的机会。

　　监控干系人态度：观察干系人态度，并最大限度地与其在一条船上。

　　监控时机：组件启动时机，组件收益交付时机。一句话：时机非常重要，有时候对的事情在不合时宜的条件下去做可能就是错的，而且不对的事情在比较好的时机提出来有可能就是对的。

　　监控财务：财务而非成本是项目集必须应对的。

　　提供治理化视野：项目集重视治理，治理的最终目的是提供oversight。我们知道，项目集更需要提供领导力，正如毛主席在中共七大上所作的结论中说过：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”这个可能说的有点大，但个人认为项目集的治理化视野至少需要三个方面的信息处理能力：第一，能掌握项目集组织的关键信息，因为只有掌握一些关键信息，才能具备分析的基础;第二，具备高超的信息分析处理能力，具备这样的能力要具备一定的商业意识和政治敏感性，也就是从市场逐利的角度和集团利益的角度去考虑问题，而不是从个人和感性的角度去考虑问题，才算真正地成熟;第三，善于将自己的信息过滤分发到四面八方，也就是哪些信息应该向谁说，怎么说，在什么时机，什么场合去说。我的个人经验，你的信息散发地越充分，你就越省力，但是有的信息出于集团或个人的利益考虑是不能说的，这就需要一个折中平衡。

　　5) 以上9个方面监控能做到位，剩下来的只有接受成功了。项目集成功的标准是收益，因此也必须要考虑收益的日常维护问题，即Program Benefits和Outcomes的运维交接问题(Transition)