在研发项目进行中，能否圆满的完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。各大企业, 无论是像海尔这样的国企精英, 还是像伊莱克斯、西门子这样的外企，都将培养高素质的研发项目经理作为企业研发管理的核心工作。在企业的产品研发过程中，项目经理(或称项目负责人)是一个不可或缺的角色。顾名思义，项目经理是项目的管理者。他们是产品研发项目的核心人物，也是项目成功的关键。当技术创新日益得到人们的重视时，产品中研发中的人本因素也变得越来越重要。
企业研发为企业的持续成长起到越来越重要的作用，它是企业持续增长的潜力。新产品的研发，一般来说是用项目的方式进行的，明确了研发项目经理，而且明确了研发项目的目标，在公司高层领导的授权下，研发项目经理带领项目团队完成项目的目标。研发项目经理，作为公司的中高层管理干部，又是一个管理者，他依靠管理的职能进行管理：计划、组织、控制、激励、指导。他为团队指明目标并领导团队完成项目目标，因此领导者具备的特征他也应该具备，靠影响力带领团队，“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”(杜鲁门语)。那么，优秀的研发项目经理需要具备哪些基本素质呢?
产品经理，不知不觉中已经被炒了好几年，究竟产品经理是什么?仁者见仁，智者见智...今天在网上看到一篇老文章，分享给大伙儿，炮灰总要有人去当的，呵前些日子有篇网文，鼓吹产品经理的重要性，几乎夸上了天。有人评论道：“是为了争取加薪吗?”一语中的。
重要个毛线。依我看，都是炮灰。
一个人能取得多大的成功，取决于两点：1、他有多少才华与热情，2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难。很遗憾，摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的。
在这篇文章里，我们只讲靠谱的产品经理，不讲不靠谱的。
我们在打篮球时，经常会说，今天“手感”不错、今天“球感”不错之类的话，其实这里的“手感”、“球感”在我的理解中，就是类似于产品经理的“产品感”一样的东西。
2016年6月8日，财政部等20部委联合下发《关于组织开展第三批PPP示范项目申报筛选工作的通知》，该通知第一次公布了完整的PPP项目评审标准。该标准一共15条，前九条是定性的否定标准，后六条是定量的肯定标准。扣除材料规范、示范价值等纯形式标准及主观标准，删除几乎没有异议的社会资本认定标准，提取实施方案及报告实质规则，合并规划立项及其他准备工作，统一了口径。
经过梳理此前发布的PPP相关文件规定，得出认定我国PPP项目的十项标准，大体如下：
1 主体：实施机构只能是政府或其职能部门或事业单位
冯仑说，伟大都是熬出来的。要成为一个成功的产品经理，也是需要慢慢熬出来的。答主是一个不折不扣的文科生，在萌生想做产品经理的念头前，已经有三年没碰理科了，计算机程序语言、设计更是从未接触过，因为不幸有了这个想法后潜心钻研了快两年，目前终于在谋得一份产品策划实习生的职位。
个中滋味，一言难尽，以下根据个人经历写了三部分的内容，希望能帮到各位。
产品经理是什么?
产品经理，也是人们口中常说的PM(Product Manager)就是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等，并推动相应产品的开发组织。
什么是需求评审?
需求评审：对需求进行评议、审查，是需求落地与产品上线之前的重要步骤。
字面上理解非常简单，就是对我们的需求整体做一个最终的评议和审查，但这是你需求能落地，产品能上线的一个非常重要的步骤。
为什么要做需求评审?
简单总结起来就是，评审什么呢，大家看看我的需求怎么样，合不合理有没有问题是不是跟之前讨论的一致，老板看看，如果没有问题的话给我排一个时间，让我这个产品能够顺利的上线。
BOSS：投入产出比
开发：实现难度、实现时间
运营：使用目的及是否方便
ERP的实施成功从实践的角度来说，需要抓住下面7个关键点：
1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。
2、企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。
3、有严厉的企业制度推动ERP项目。
4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、优秀的ERP实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划于方案。
6、双方真诚的合作。
7、选择完善的ERP软件。
菜鸟就应该多一点求知欲，让自己的产品热情永远饱和;产品菜鸟也要多一点自信，所有的大神都是从菜鸟开始的。
在产品经理的交流群里，常常会有一些菜鸟向那些老谋深算的产品老兵取经：
一个成熟的产品经理应具备什么样的方法论?
如何才能成为一个合格的产品经理?
类似的问题层出不穷，我听到最精炼的回答是一个在产品岗位深耕多年的大神，经过好长时间的一轮沉思后，他回复：
数据观、格局观、细节观的三观维度决定着一名产品经理的成熟度。
工程建设成本管理在“互联网+”时代下的前景:
传统的成本数据都被隐藏在书面材料和电脑文件中，企业无法对历史数据进一步统计、分析，很难在新项目中吸取以前的经验和教训，难以提高工程建设企业的成本管理水平。“互联网+”时代，企业可以通过数据搜索的方式，运用互联网庞大的 数据分析能力，做出宏观决策和微观决策。
