通过对IPD管理流程的学习，使我们从理论上进一步提高了对研发管理必要性的认识，以及对研发管理方法的认识，以往的研发管理都是处于懵懂之中的，IPD进一步规范了研发的管理方法，对于产品线和能力线的共同提高都是非常有效的。

IPD的核心理念就是打破部门墙，倡导一种跨部门合作的研发模式，促进产品线与能力线的共同发展，这些都是我们公司目前阶段急需要解决得问题。

我们研发中存在的几个主要问题：

对于产品线研发项目没有有效的组织。也就是没有明确相关的责任人。一个产品的研发必然是各个职能部门分工合作的结果，任何一个部门想要做大拿，全包一切都是不现实的，必然会影响进度及研发质量的，包括从用户信息、市场信息的筛选评审、立项的评审、研发项目组的成立、各职能部门的分工合作、介入的时间节点没有明确、研发的时间节点没有规划、评审等，从产品项目的立项开始起就没有进行很好的组织，关键是没有明确责任，没有明确产品经理对整个产品线负责的责任以及及组织、沟通的责任，没有有效的组织，让各方面专业的人去分工合作，尽到自己的职责。

① 职能部门划分不明确，职责与方向不明确。职能部门没有明确的划分，没有明确职责与方向。该把什么做好，该做什么不该做什么还不是很清楚，职责不清。多头管理。

② 没有阶段性评审。没有计划，没有评审，甚至于连相关职能部门都搞不清楚究竟研发到什么程度了，该自己做些什么了，都很被动地被串行着，也不知道还有些什么问题。信息也被有意无意地屏蔽着，阻碍相关部门对研发进度的了解，只要没有被老板直接通知到的部门，新品研发介入就滞后，影响工作；被直接通知到的部门或人又总认为自己有特权，怎么做都没有错，没有评审，并且有意无意地屏蔽着信息，别人无从知道，沟通不畅，部门墙明显；不能做到并行“异步开发”。

③ 没有按时提交文档。在研发过程中没有各职能部门提交的相关评审报告，各自的文档提交也不全，也就是研发过程没有记录，无法追溯，无法共享，造成同样的问题会在不同的研发项目上重犯，严重影响效率。

IPD管理流程采用横向产品向与纵向能力线相结合的矩阵模式，我认为是非常好的，既能明确各职能部门的职责，明确分工合作，并行开发，提高研发的效率及透明度；又能做到资源共享，保障好的技术可以得到充分的利用，不好的问题避免重复发生，同时有利于各职能部门能力的提高。实际上我们现在有些部分已经是矩阵模式了，只不过是不明确，实践证明，矩阵是实用的。IPD横向产品线与纵向职能部门的设置也是结合实际的，IPD推行过程中个人认为要注意的问题：

① 产品线的划分。我们的产品线是依据与一定的技术平台并兼顾市场来划分的，短时间内可能得维持，再过渡到按市场来划分。目前CBB（共用模块）的研发不足，不利于公司的长远发展，所以现有产品线需划分为：电力系统电源线、光伏∕小风机并网电源线、大功率风机并网电源线、光伏控制器产品线、CBB（共用模块）产品线、软件产品线等。

② 研发中心职能部门的划分及责任的明确。划分为硬件部、软件部、结构部、工艺部（含工程部）、软件部、中试部（作为研发内部测试，可与总工办测试部共享设备等，并负责测试文档）等，并明确各职能部门的职责、方向及相互的协作关系，不能各自为政。职能部门明确了自己的职责和方向，知道自己该做什么，才能把它做专、做好。

③ 明确产品经理的职责。产品经理应是对整个产品生命线负责任。

④ 加强产品研发阶段评审。产品的研发阶段评审最好要有各职能部门参加，以便于知道研发的具体情况及需要解决的问题

⑤ 转变思想，加强企业文化的建设，注重员工同一价值观的建设。随着企业的发展，分工、协作才是能做好产品的必要条件；良好的合作，共同做出精美的产品才是大家共同的目标，是于人于己于社会都有价值的事情。内耗是庸碌的。协作是一个人的品质、技能，应该同勤奋、智慧一样形成对一个人进行综合评价的体系。发挥所长，与人协作，并努力提高自己的能力才是我们每个人最应该做的事情，也是一种做人的层次。
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