背景：

1. 原属于各部门的项目管理部与公司级项目管理部合并，成立了新的公司级项目管理部。（项目管理部经理暂由副总兼容）

2. 各部门以利润为考核导向，各部门总监对本事业部项目负责，各部门总监汇报上级为副总。（需各部门合作完成的项目根据主体划分原则，确认主体部门，并由主体部分对项目负责）

3. 公司存在大量并行项目，各部门应权责关注的项目各有不同，常有此类问题发生：B部门B1项目出现问题需要A部门支持解决，但A部门人员都重点放在了A1项目而无资源支持B部门处理B1项目。上报副总，副总无实权，只能通过分析项目对公司整体的厉害关系分别做AB部门工作，如果协调无效则上升CEO决策。

4. 公司无任何部门/人员对公司所有项目情况是清楚的。

问题：

新成立的项目管理部应如何定位？

方案一：统筹规划、集中管理

1. 收集公司全部项目，至少保证项目管理部对公司所有项目状态清楚。

2. 由项目管理部对所有项目进行优先级划分（由高管审批），以保证各部门清楚了解参与的各项目优先级，能帮助各事业部从公司全局出发，优先解决对公司优先级高的项目/问题。

3. 建立并梳理各部门协作规范及原则，以及问题分类及处理机制，避免各部门利益驱使导致的目标分散难以管理问题，使遇到问题有依据指导如何协作及处理。

4. 针对公司定义的流程规范，设定专门人员进行指导、检查、分析，通过度量数据分析诊断提供建议和决策数据。

5. 知识管理，让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识。建立知识仓库，收集分类整理知识经验，建立知识经验沉淀传递机制，研究合适的工具帮助管理。

方案二：辅导、监控、协调

与方案一主要区别在于，管理范围上。方案二，考虑到各部门以利润实现为主要考核点，项目管理部无实权，所以项目管理部更多倾向于监控项目并分析汇报问题（提供决策信息）。对于各部门争论无法统一，项目管理部采取的对策是协调，协调无效则上升至CEO。

即，核心区别在于方案一的第二点上。方案二的好处在于遵从了现有组织定位，但是同样存在着，基于此前提，项目管理部能协调的问题相当有限，最终仍然是大量的问题抛给了CEO。

是否需要建议CEO根据不同部门的特性建立不同的更具针对性的考核重点，是否需要请求扩大项目管理部的管理范围？还是通过大量抛问题，引起CEO自我反思？