2006年10月份石圪节煤业公司组织主要科室干部前去神华集团神东公司参观,在神东考察学习，我感悟最深的就是他们的项目管理法，下面我就煤矿实施项目管理从理论上谈一下体会(这篇文章已经在好多场合下发表过了):
      项目管理是指项目管理者在有限的资源约束下，运用一系列知识、技能、工具和技术，对一系列有明确目标或者目的独特的、复杂的并相互关联的活动实施计划、评估、控制，并在特定的时间、预算内，依据规范实现项目的目标。那么，对神东集团来说，基于煤炭生产辅助线实行专业化服务的做法，从本质上说是发掘主业以外的资源，并优化配置现有资源的创造性劳动。因此首先要有先进.系统的策划理念和思维方式，其次要建立起适应煤矿行业的管理体系，再则要有高效、系统的项目运作机制，只有这三大要素有机地结合起来，实现经营资源、生产辅助资源、后勤资源、营销资源等方面资源有机整合，形成相互关联的整体，才能对有限的产业资源进行最大化的利用，才能使企业发展带来更大的增值空间。所以，项目管理方法是煤炭行业进一步优化配置生产辅助资源的一个良好管理运作模式，也应该是煤炭业由粗放型向集约化经营转变，实现质量效益型目标的有效途径。
      实施项目管理能增强竞争优势，但同时也会带来一定程度的震荡。目前，大多数煤炭行业仍是直线职能型组织结构，这种组织结构是按照业务职能来划分责任的，每一项业务职能都有一个专门的部门，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局现于那些直接与本部门特性相关的业务，如井巷掘进人员只关注掘进进尺，很少了解回采率以及煤炭销售、煤质、库存情况；而运销人员更多地关心煤炭的销售，很少了解井下采煤质量标准化。在这种职能导向的组织结构中，只能运作单一部门的项目，或是那些可以被分解成独立的、不需要跨部门合作的项目。但是，从一个项目实施的本质讲，不仅仅是简单的项目设计、预算、，还要包括市场调研、材料采购、人员组织、市场信息反馈等内容，它是在资源向产品的转化实践过程中，对各个环节预先进行的一系列控制实施。从这个意义上讲，每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，若在职能型架构下运作，很少有人能够真正、全面、深入的理解和运作整个项目，由于资源掌控在各职能部门，使得完成项目的整个过程增加许多协调的工作，可能会出现诸如周期无法保证、资源配置缺乏、成本无法控制等许多问题，致使出现部门和部门的协调脱节造成工期延误。而项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，这将对传统的组织形态和文化带来很大冲击。将等级森严的、垂直的职能型结构变革为资源利用更有效和更注重客户关系的组织类型，使其等级界限模糊、组织结构扁平化，如矩阵型、项目型或混合型组织。在这种水平的矩阵式或项目式结构中，资源仍归属于各职能部门，只是在某一项目启动时，由项目经理直接负责资源的管理和配置，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了执行成本，从而提高资源的协同运作水平。同时，项目经理对来自不同职能部门成员组成的项目团队有着直接的管理权力，项目成员有着共同的目标，在相同的利益驱动和交互的环境下协同工作，一直到项目结束。这种水平工作流具有高生产力、高效率和高效果。在目前煤炭资源有限、变化迅速的市场环境下，项目管理方法在煤炭行业中应该是大有作为的，它在时间、成本、质量方面的精细化管理模式正是我们煤炭行业寻求的由粗放型向集约化、质量效益型转变的有效途径，从优化配置资源，提升核心竞争力的长远发展看，煤炭行业引入项目管理制也是势在必行。 
       项目管理方法虽然具有强大的功能，但如果脱离煤炭行业自身的实际情况，不注重相关环境和制度体系的系统性建设，项目管理不仅无法发挥作用，增强企业竞争优势，反而是对原有的生产经营体系的一种破坏，遭受重大损失。因此，我们需要特别注重以下五个环节；
      一要注重处理好原有的职能层级下形成的文化与项目管理所倡导的团队文化之间的转变。要向全体员工进行充分有效的宣传教育，使大家能够接受这样的管理理念，建立起合作、共享的企业文化氛围。
       二是项目化管理运作体系是建立一套项目化管理运作体系的关键，是搭建项目管理的基础平台，在建立项目管理制度，统一模式和标准，规范业务流程的同时还要建立良好的运行管理机制，培养项目管理人才，加大制度的推行、监管、检查、纠正，加强核算考核，为实现项目目标创造制度环境。
       三要特别注意处理好项目经理与各职能部门的关系。要明确项目经理的责任，对项目经理的职权进行清晰的界定，使项目经理所掌握的权力和所承担的责任相匹配。项目经理的职责就是在预算费用内按时按质完成项目，处理团队内部的各种争端，与项目各利益相关方进行沟通，对项目进行全方位、全过程的管理等；同时负责对项目组人员的安排、考核和项目经费的支配。
       四是在考核分配机制方面要改革原有的考核办法，强调团队合作，建立起以项目目标的实现为考核的项目管理考核机制，充分调动大家的积极性，确保每个项目目标的实现。
       五是在人员培训方面要让员工了解项目管理的基本知识，主动配合项目经理在项目计划、成本、质量、风险、人力资源等多方面实施有效管理，最终实现目标。
 神东的经验值得我们学习就是他们在这五个方面做得非常到位，这就给我们参观者一个启迪；项目管理涉及的相关方很多，需要良好的协调沟通，协同推进。因此，要借助先进的技术，建立内部信息系统，使之成为强有效的沟通平台，保证项目沟通的及时和顺利进行，并在关键环节上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位监控。
      通过参观神东集团并和天隆公司的人力资源部经理交谈我了解了实施项目管理的重要性所在。神东矿区精干高效以专业化、社会化服务为支撑。矿井掘进、综采、搬家、设备租赁及维修、洗选加工、物质供应、后勤服务实现内部专业化服务，以积木式管理方式充分活化设备、人力资源的潜能，极大地发挥了设备、人员效率，对非核心业务开展外部技术协作。与太原煤科院、郑州煤机厂联合建立新基地开展设备维修设备国产化服务，委托西安化光公司进行自动化信息化维护。专业化服务模式，不仅提高了矿区核心能力，而且矿井快速.裂变式发展提供了有利的支持，同时公司的财务、物质、人事实现了集中管理。另外神东集团下属的多经公司天隆集团的管理模式也和神东一样，例如他们31个经营单位中的七分公司属建安公司下属的专门进行井巷工程施工的公司，主要为神东集团公司服务，工程项目主要以井巷掘进，主要项目经理和技术人员在神东集团内外聘请，目前为企业内部承包经营性质，半私营经济，管理灵活，公司的目标就是盈利以及长远发展。对于我们石圪节煤业公司来说，借鉴、引入项目管理法具有重大的必要性，而且根据我们的实际情况，我们也有条件，有能力引入项目管理法。