建立自己的知识管理系统

我们处于“知识爆炸”的时代，特别是互联网带来的知识共享，快速找到知识。其实互联网上分享的数据，不是知识，特别是那些没有经过整理的相关数据，是不能成为知识。迈克尔波特形容很多人的知识管理的经历：突然，你落入了无边无际的大海，周围是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是海水，却没有一滴可以饮用。

没有自己的知识管理，就好比在大海中被渴死。培根说“知识就是力量”，前提是你可以应用这些知识。互联网提供给你的大量数据，如果不能使用，则变成了你的“知识灾难”：你无法管理这些知识（这些数据），其数量越多，对你的越是负担，面对海量没有被管理起来的数据，我们死定了。

知识管理的两种模式：编码管理与人物化管理 。 如果说编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值，那么，人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。 公司不宜将两种管理模式并重，没有主次，而应当要么主要依靠编码模式，以人物化模式为辅；要么主要依靠人物化模式，以编码模式为辅。如果两者并重，则既不能像编码模式那样降低顾客享用知识的成本，也不能像人物化模式那样，提供艰深复杂的知识给顾客。

怎样平衡两种模式的使用呢？有些公司就曾因为走了这一极端而犯难。他们曾对全部知识进行编码管理，但公司人员在业务过程中发现，他们迫切需要知道有些知识产生的原因、内在逻辑，却苦于无法与这些知识的来源人取得联系。另外一些完全依靠人物化模式的公司则发现，他们的高级专家、学者常常被要求回答一些十分基础的问题，其实与这些问题相关的知识完全可以编码出来。专家们的研究表明，主次模式以 80：20的比例配合较为合理。如果公司的内隐知识逐渐变成了外明知识，则应将这些知识及时改为编码管理。

项目经理应该借鉴这样的知识管理模式，建立自己的知识管理系统，一方面是可以索引类别的知识，例如PMBOK就是这样的一个知识体系。另一方面则是人物化类别的，这个需要项目经理自己经营（如果公司有这样的知识管理系统，可以充分利用），但是项目经理还必须建立自己的人物化的知识管理，就象自己的一个专家库，遇到深入的问题，向其中的专家请教。

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