高效人士的时间管理
时间：2007年7月30日
地点：海信研发中心7号楼2楼
【主持人】：各位学员，大家上午好，我叫龚毅，是本次培训的助教。今天非常高兴海信集团2007年度第一次整合性培训由股份公司来主持，也非常欢迎大家来到这里。今天我们请到的是祁建华老师给我们讲述"时间管理"，祁老师有着丰厚的跨国公司和国内知名企业的高管的从业经验，就时间管理这方面的培训来说，也讲述了50余场了，有着非常深厚的造诣。今天就请祁老师为我们讲述"时间管理"，在请出祁老师之前，要强调几点培训纪律，大家应该很清楚了，在上课期间，请将您的手机打成静音或者振动状态，不要随意接听电话，我们有着严格的培训制度，接听一次电话要罚款一百块，请大家一定要注意上课纪律。下面我们就请出祁老师。
【培训师】：早上好，各位！
早晨我发现咱们气氛有点过于严肃，我不知道是为什么，我是严肃，为什么我严肃？我走在一条街上就伤心，为什么伤心？2002年把我在这边的房子卖了，第一靠海，前面就是海；第二套三；第三24米车库，你们说应该卖多少钱？
【学员】：多大平方？
【培训师】：套三是100平加上这个车库，能卖多少钱？
【学员】：120万。
【培训师】：你说我能乐得起来吗？30万。还以为挺聪明，我买的时候20万，弄了七年，一年我就回来住上半个月，最多半个月，租也租不出价，利用率也不高，得了，卖了，一算，还赚了，挺好。回去逢人就说，遇人就讲，我赚钱了，我赚钱了。现在赔大发了，北京人讲"肠子都悔青了"，这叫什么？这叫战略性失误。这个里面20万的时候到30万，我那时候是大聪明还是小聪明？
【学员】：那时候是大聪明。
【培训师】：现在看起来，大糊涂！青岛房地产从拿了奥运牌以后就一下起来了，在奥运以前。95年我在这儿工作，惠普工作。那时候在黄岛买房，你们知道才多少钱？1000元，就是刚下轮渡，那边全是房子，才1000元一平，人家还追着我，一礼拜得打四五个电话，现在我不知道多少钱了，刚下轮渡那地方得多少钱？
【学员】：3000。
【培训师】：3000可能都没有了，因为海边资源现在都属于稀缺资源了。
还有一个，说点好的，重大利好消息，我们看一下，你们收购科隆中国的企业界都在关注，这是昨天的中国的经济日报，"力推三个品牌"，这里面怎么写的，我们看一下，版图还不小，给大家念念：距格林特尔所持的科隆股份正式过户海信空调恰好100天的时候，这一天有两个信息，第一个是市场，今年二月白电产品收入比去年同期增长23.6%；第二个来自于内部，海信科隆家电系统研发中心正式宣告成立，可是它不同于原来的研发部门。你们知道为什么不同于原来的研发部门吗？它的研发职能着重于全球制冷行业，承担的是语言技术课题而不是应用开发市场，所以我来这儿就想你们这儿，"力拓国际市场"这是你们的经营方针，跟这个经营方针是一样的，人家战略思路一点没错，所以怎么说就怎么做。
再看五：显然，在明晰了多品牌的发展战略后，海信科隆整合效果初步显现，力推三个品牌，海信集团的多品牌战略就确定了，它的旗下海信、科隆、荣升三个品牌要同时做大做强，在产品品牌的差异化方面，根据产品的功能、性能进行分配，进行差异化的市场推广，在市场渠道方面采取了相互促进方式，冰箱、空调、洗衣机在内的白电工厂和营销资源注入了科隆，由科隆顺德总部统一管理，从而发挥更大的效应，海信集团的白电营销总部也将设到广州省顺德。现在到了没有？
【学员】：到了。
【培训师】：现在已经到了，海信所期望的互补优势已经出现，海信科隆家电系统生产集中地在北京、江苏、广东等省市，之前科隆广州基地生产的品牌要运到华北，仅运输一项就是一笔很大的费用，这样海信对这些生产基地采取了就近生产，就近销售的统筹安排原则，不仅大幅节约了物流成本，而且也很大程度提高了反映速度。海信和科隆还实现了冰箱和空调产品互贴生产，这在中国是第一家，研究企业管理这是第一家。海信是百分之百收购了科隆吗？
【学员】：控股。
【培训师】：第一大股东。
再看这个，07年各个品牌之间的合作还将延伸到提供售后服务这一层面。技术优势导入科隆，为确保科隆的持续发展，海信把几年来的"技术立企"的战略精英融入到了科隆，其实在海信入主科隆新班子之前，05年9月就确定了"创新技术、稳健经营、高效运营、产业共赢"的战略方针。一年多以后，一个调查公司调查的数据显示，06年科隆全年的平均售价是多少？咱们算一下，05年每台的空调一台大约是2263块，到了06年，一台2374块；到了07年，这个数字变成了2668块，不得了，单台，这个产能是多少？一年产能提高了接近420块钱，一台420块钱，大家算一下仅空调一项大约产能是多少？06年销量是多少？
【学员】：800万左右。
【培训师】：产能800万，销量不一定，对不对？按600万算，600万乘以420台，仅赢利一项多少？
【学员】：不能这样算，价格增长是因为原材料上涨造成的一部分，这样平均造价肯定提高，成本上升，这不能算赢利部分。
【培训师】：价差部分，不算赢利，算价差？绝对值是提高了，可能利润不能这么算，价差部分绝对提高了。而同期，国内的空调价格上涨还是下降？
【学员】：上涨。
【培训师】：上涨幅度没有这个大吧？
【学员】：对。
【培训师】：咱们算30%，乘以30%的净利润，有了吧？
【学员】：哪有。
【培训师】：420台里面抛去其他成本，这也不得了。有了吧？一台差价420块钱里面，我们只赚30%的利润。
再看一下，以技术创新能力成为海信科隆明确的追求，而它的技术创新体系开始被移植到科隆，这就是明显于整合效果，整合科隆最大的战略是什么呢？收获了科隆的什么？品牌和销售渠道。是不是这样？
这次整合看出来了，从05年9月份开始，你们三个高官入主以后还不到一年就换人了，是不是这样，有没有？有啊，那时候管理界就有好多说是整合失败，有的说是文化不兼容，有的说是发现科隆成为无底洞，但现在看起来空穴来风，好消息！
有好消息，有我个人的坏消息。
课程目的，学习运用自己的价值观来去管理时间，首先这一点，咱们以前在学习课程的时候，学习的都是技巧，但是学这门课我们不仅仅学习一些技巧，而且还要学习价值观。什么叫价值观？我们看待事物不同的方式，根据自己对事物的一个准则的判断，所以运用价值观而去管理时间，大家记住这是我们最重要的一条；第二是运用目标管理的方法来去管理时间；第三才是学习策略、方法。咱们大家在企业里摸爬滚打都有十多年了，谁都知道应该怎么管理时间，但是系统方面我们没有给它归类，我们归类了以后我们发现这三级非常重要，所以学习策略、手段、方法成人一点都破，可是运用到这儿我们没有，运用目标管理时间、管理方法我们不知道，所以这一次从三个方面来去学习，学完了以后希望大家善于生活，能够控制时间，能够提高自己效率，不是按别人，按照自己的方向，高效率的人是为自己而活，低效率的人是为别人活，为什么说低效率为别人活着？咱们课堂纪律规定不要大家接手机，那手机是给谁预备的？给别人预备的，别人想什么时候找你，你就得去，是不是大家想想？不是给自己预备的。所以善于控制时间，提高自己效率，你就不会那么迷盲了，时间怎么不够了，怎么老这么紧张，怎么老这么忙忙道道的，怎么老是一点自己时间都没有，所以我们课程目的是从这些方面来开始，作为一个管理者，最基本的管理技能之一就是时间管理，然后有团队管理，沟通管理等等一系列。
课堂纪律，前面咱们这儿都有，看这儿，心态，要求大家放平一个心态，不必苛求，不管老师说得对还是不对，不必苛求，因为成人有自己的价值观来看待事物，每个人都有不同的看法，你们以一种好奇的眼光，老师怎么这么说，好奇的眼光就说，如果你带着自己的经验，带着自己满肚子的经验来，你可能难去接受别人的意见。以学员的心态来听课，还要接受，同时我们有很多案例，掌握80：20定律，你这两天学了80%，你能记住多少各位？20%，那就够了，抓住主要的就可以了。
这两天的课程我们讲几个单元：第一时间管理的基本原则；第二时间管理的重要原则，原则就是价值观方面；第三分析我们工作时间为什么总是不够；第四做计划，看一下做计划的流程应该是什么；第五时间管理它的体系到底是什么，我们把时间管理整个归纳为一个大体系，从人生管理开始讲；第六知道一个胜利干扰曲线，看一下我们自己每天的生理状况是什么样，然后根据生理状况去安排你的黄金时间运用，掌握80：20定律；第七学习怎么样提高效率的一种手段，一种技能；第八找出来时间杀手，我们时间老不够，为什么？那就是时间杀手太多，老干扰你，老让你不能够静下心来去干；第九学习一下高效人士时间管理的原则。
两天课程从这边开始，我们从左边看这都是属于一个原则方面的，属于一个价值观方面，从右边看都是属于技巧方面的，策略方面的，手段方面的。
你们认为哪个重要？
【学员】：左边。
【培训师】：对，左边重要。
什么是管理？管理学大师德鲁克时间管理就是在工作中始终如一地，有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便使组织管理好自己的生活的各个方面，最有意义地，最大限度地利用自己所拥有的时间。想想这句话，我们自己做到了没有？然后他说：时间是最紧俏的资本，如果人们连时间都不会管理，何谈管理其他事物？对这句话，各位有没有启发？
这句话作为一个管理学大师德鲁克是本世纪去世的管理理论学家，他能这样去高度的认知经理人对时间的重要管理性，足以认为，我们经理人对时间管理方面很多程度上都需要改进。为什么需要改进？就在这儿。一般人选择管理时间不一样，而高效人士的选择又不一样，什么叫一般人的选择时间管理呢？他们是怎么管理的？一般人是正确地做事。什么叫正确地做事？别人让你做什么，你就去做什么，做好了，做对了。用不用想？不用想，不用思考，工人就是最典型的，让你一天安装45个电冰箱的脚轮，你就安装45个，正确地做事。解决问题，出了什么问题你去解决什么问题；维持手段，没有创新，没有创造，仅仅是维持运营。义务是什么？人家找我干什么，我就把什么事干完；降低成本，成本越低越好。所以他全部的思维在这儿，怎么样提高一下效率。而我们看一下高效的人士是办正确的事，不是把事办好，办正确的事。什么叫办正确的事，正确办事？各位有没有想过二者区别在哪儿？一个是正确的办事，一个是办正确的事。
【学员】：战略战术的事。
【学员】：主动被动的事。
【培训师】：好，还有什么？
【学员】：别人指挥你，还有一个自己要规划。
【学员】：第一个正确代表别人告诉你，别人知道你的事，你就按照别人的指导去原封不动去做完，正确的办事就是要自己去判断。
【培训师】：前面不要判断，人家告诉你买东西，买东西去买就行了。今后管理员工的时候要有一个启发，一个员工，餐馆里面的员工，当主管一直提不上经理，可是跟老板跟了三四年了，旁边来了，比他来的晚，提升成餐厅经理了，心里不服气，老板不公，老板不会使人，老板没良心，这样越想越气，结果就提出来了，提出为什么不提拔我？还有什么？辞职。老板问：为什么辞职？我在这里没前途，在这里也上不去，老板你也不信任我，我们俩一起来你把他提上去了，没我什么事，我不玩了。老板说：有什么办法能留住你？算了，老板也别留了，跟了你三四年了也该自己发展了。老板说：能不能给我一礼拜时间，找个人替了你再走？他说：那行。第二天老板照样上班，上班之后，老板说：你去买点土豆去。行，买土豆去。去了，去了买土豆，去沙子口买土豆去了，买完以后回来告诉老板：老板，你要的土豆没有了。把钱往那里一搁，没有了。老板说：没有？今儿没土豆，上菜的都不上土豆，上的是圆白菜，上的是西红柿，上的是黄瓜，没有上土豆。老板说：老林，你去，看看哪有土豆，买点土豆。他也去了，去完了回来之后，跟老板说了：老板，我跑了四家都没土豆，西红柿不错，你看看西红柿，我跑这四家里面，西红柿又大又便宜，所以我想咱们没土豆改做别的吧，醋溜土豆别土豆了，黄瓜我也拿了两根，今天上的黄瓜特鲜，你去试试，愿意买我出去买，顺便我又问到，今天有一个特价菜，洋葱是特价菜，平常是一块一斤，今天八毛五，你要愿意，今天买上十斤。老板说：那行，你去吧，拿点钱你自己看着办吧。老板说：知道我为什么不提你吗？
咱们下面员工有没有这种在左边的？
【学员】：有。
【培训师】：大有人在，有这种员工的办事，买土豆，买了没有？去了，没有卖的。他忘了老板让他买土豆目的是干什么？他不去想。正确的办事的人怎么样，想得是什么？老板今天要开业，开业要挣钱，来客人要吃饭，要做菜，没菜做什么，有这么个区别。
正确办事，办正确的事，不一样。还有一个不一样，什么叫正确的办事，什么叫办正确的事，你们想不想看一个大跃进的影视资料？
【学员】：想。
【培训师】：什么叫正确的办事，什么叫办正确的事。看一下历史资料。
（放影片中…）
【培训师】：大家讨论一下，正确的办事和办正确的事，我建议每一小组选一个组长，大家把手举起来，我说一二三你们看谁最能称职当这组长，你们就指向他，一二三。
请组长起立，得票最高的。组长先来三块糖，先开开胃。
看见没有，我管理员工的时候让老实人不吃亏，多干有多得，还没干呢就有三块糖到手了，现在组长负责这两天的全部讨论，布置作业，指令发言，派人书写，行不行？
高兴了吧，你自己可以不干活，派活。
开始，组长组织大家讨论一下，看完这个影片，正确的办事和办正确的事，对咱们启发是什么？二者之间区别在哪儿，怎么理解？
【第二组】：我们组从四个方面来看，正确的办事就是按指令的来严格的执行，办正确的事情就是要分析做这件事情的目的，然后再执行到位。
我们认为正确的办事和办正确的事，不是说是哪个好与不好的问题，是两个层面的问题，操作层面是正确的办事，在管理层面就是要办正确的事。比如说现在在中国，有时候办正确的事就是难，车间里头几百个工人，每个工人都有自己的想法，这样的话在操作层面如果不能够正确办事，管理层面也很难做事，是两个层面的问题，不是谁对谁错的问题。
刚才老师播放的短片，毛主席的意图是好的，但是在决策上有一定的失误，虽然对严格的执行，但是结果是错的。邓小平制订的改革开放的经营路线，总体上决策是很正确的，虽然有个别的地方可能是错的，但是总体的决策是好的，结果挺好。
好的决策也需要正确的办事，操作层决定的东西要有执行层有个严格的层面，特别是在组织比较庞大，人员比较多的情况，这个时候必须有一个统一的协调。
【培训师】：好。
【第一组】：我们组认为办正确的事个正确的办事有点类似于一个方向，假设我们去某个地点，这就是我们要办正确的事是我们的目标，如果把方向指向北，那就是办正确的事，如果速度很好，很高，如果方向错了，速度越高离目标越远，相反，方向对了，但正确的办事不是很正确，可能正确的办事和不正确的办事可能更好一些，因为离目标更近一些。这就是我们对这个大体的概括。
我们对刚才的弹片有一个总结，最终我们看到从上面一直办正确的事一直到下面正确的办事，其实都是错的，首先从毛泽东层面，首先没有办正确的事，他们更高意图来讲发展经济，这个层面是对的。有个地图，有A点，有B点，这个时候从A点到B点，从地图上只有5公里，而且到B点绝对是办正确的事，指挥员真正下这个命令的时候，可能把目标下错了，可是他根本没有考虑到这中间会不会有这么高，或者从侧面看是这种形状，要这么爬根本办不到，所以说毛泽东在制订目标的时候犯了错误，上面没有办正确的事，以至于下面根本没有正确的办事。当然可能由于上面的压力，但是本身也没有正确办事，没有想到这件事本意或者最终目标是干什么。刚才那个大跃进那个事是上下都错，我有点奇怪，按理说如果方向错了，下面不正确办事，按理说效果会更好，照这个理论来说，如果毛泽东的方向错了，下面反而正确办事，对这个事破坏性更大呢？这点我想不通。
基本上就这些吧。
【培训师】：好，第三组。
【第三组】：越讨论觉得这事情越复杂。我认为正确的办事就是执行上级指令，不折不扣的完成目标。办正确的事就是要在分析目标，加以判断，通过你的选择使你在办事过程中能够超越老板的意图，达到更好的意图，这是办正确的事情。
其实这两个事情，什么叫正确，什么叫不正确，这很难判断，从企业来讲，讲执行力，按照上级要求做完你的工作，你的事情就是正确的。具体到人来说，作为基层人员，车间工人，他们工作标准只要能达到基本要求，就是按照上面给我的指令把事情办好，他已经符合他的标准；对管理人员来说，他在办事过程中应该把事情办得更好，具体到某个人定为来讲。
就讲到这里，我们只了解一点皮毛。
【第四组】：这是我们组的做的一个总结，正确的办事我们是这样理解的，按照要求的事情，简单的完成，相当一个简单执行的活动，他的目标和目的的正确与否，只是一个执行空间的造作。他对正确的办事结果不一定是正确的，我们总结了一下，也是结合老师讲得主题，基本上正确的办事只是一个关注活动本身，是这个层面的。另外一个，他正确的办事如果事情本身是正确的话，肯定是事半功倍，如果事情是错误的，那结果肯定是错误的，是事倍功半的活动。
办正确的事，首先对事情有个正确的分析和判断，第二目的和目标是非常明确的，第三得到的结果是有意的。综合来看，办正确的事关注更多的是目标本身。
【培训师】：讲得都不错，有一点咱们需要帮助咱们第一组来去澄清一下，第一组，刚才他说自己感到困惑，因为用第四论据来去反正他的第一个论据，他发现自己难以求解，谁能帮助他解释解释。
【第一组】：我现在想通了，再解释一下。刚才后来想想，假设我这个方向是A点方向，这个目标是B点，如果我正确的办事，他根本方向可能指向这边，下面的人数可能目标朝这边来，所以更差。如果下面的人理解是正确的话，如果照这个方向来，相对来说这个距离是更远一些，我这么解释一下。
【培训师】：这二者之间区别大家都总结了，其实最主要一点办正确的事是谁的事？是经理人的事儿，是管理层的事儿，按照咱们下达的指令把事做好，这是员工的事。第三组说员工必须要去按照整个的指令，工厂下达的任何指令去认真做事。我们办正确的事，就是你下达指令，设定目标的时候合理不合理，科学不科学，找没有找别人去商量，是你的管理方式、管理手段是民主型的、共享型的还是独裁型的，所以设定目标的时候特别清晰，大家都认可你，这时候如果下面正确的办事，你的效率会很快，可是恰恰如果我们没有办正确的事，下面一味的正确办事就完了，是杀伤力。希特勒最典型，德国的执行力非常强。日本人效率极高，而且日本人被当俘虏的很少。那叫狂热的军国主义，但是他那不对，效率跟效果之间，有时候咱们要思考，效率为谁服务的？为效果服务的。
再讲一个企业管理当中，我们效率跟效果之间关系，效率跟效果之间的关系，你们记不记得，TCL收购了汤姆森，收购汤姆森的时候效率很快，效果怎么样？不怎么样。当年你们知道投资多少？投资了9000万欧元，截止到2006年5月份的时候已经亏损了6亿人民币，这9000万合9亿人民币，不到一年半的时间亏损了6亿，后来卖掉了，卖掉了之后去补这个窟窿，效率很快，效果不好。为什么效果不好？在决策的时候，没有考虑到文化的问题，只考虑到整合的问题，你们说祁老师这跟文化有什么关系？当然有关系了。你不了解西方国家怎么思维的行吗？在中国开个人，怎么样？难度大不大？不大。说开就开，老板有权利。法律是向着老板还是向着员工？向着老板，老板给他纳税。在西方行吗？西方你开一个员工，你试试，西方人它的文化是什么一二三四五，五天，每天七小时工作日，然后一年的假期七十多天，七十多天假期，在中国别完了，全赔了。我跟旅行团走，走一路跟司机就聊天，到两个小时司机必须要休息，一休息休息20分钟，开始俩小时必须休息20分钟，我说不休息行吗？不休息不行，把记录仪就像咱们光碟一样，那是一张纸往那里一塞，你超速在上面，你闯红灯在上面，你连续驾驶俩小时没休息在上面，罚，重罚。你们最多一小时一口气一天开几个小时？
【学员】：十几个小时。
【培训师】：有没有五个小时才休息一次，有没有？有吧。中国人为赶道，文化不一样。所以你到那儿去行吗，原来李东升挺好，我整合一套，考虑了资金问题，考虑了人员问题，他那渠道都是现成的，资金需要多少，咱们预亏一年就行了，咱们一个人产值30万，他们那里产值才15万，怎么样？砍人，想得挺好，到哪儿一瞧，一砍人发现不行，裁一个工程师要赔人家两百万人民币。得了，别裁了，养着吧，结果他们一想：来了就要裁，不干了。你还不能裁。效率很快，整合，很短的时间内没一年时间进去了，效果，是不是这样，这么优秀的企业，李东升算中国一流企业家了，都犯这错，最后没有办正确的事。17亿卖了国际电工，那是他起家的产品，卖掉了。
下属有两种下属，一种聪明下述，在发现指令不正确的时候来找你，这叫正确的办事，还有一种不想，让我干什么就干什么。管理上大家都吃过这亏，我吃过这亏比你们还多，管理时间越多受这么越多。所以慢慢慢慢的我在决策的时候，我过去是独裁型的，现在慢慢慢慢我变成特别留意，办的事正确不正确，所以我变成一个民主型的管理人，我提一个目标，这个目标合理不合理，说哪点不合理，说怎么解决问题，等大家一个两个三个意见反馈的时候，我知道我在决策的时候，我考虑的是这个层面，他们在决策的时候考虑的是这个层面，对，有道理，有道理，修正，最终大家达成共识。
所以大家想一下正确办事和办正确的事确实是不一样，所谓高效人士他关注的目标还是活动，他有创意的选择，他们的选择不落俗套，每一次选择都有创意。然后他们优化一种手段，不是按照传统的作业模式，不断的去整合资源。然后这些人求得是结果，不是遵循义务，结果会怎么样，会产生哪种结果，这种结果跟我当初设定的目标一直不一致，要的是增加利润，这边想降低成本，这边增加利润，降低成本和增加利润区别在哪儿？
【学员】：目标不一样。
【培训师】：降低成本是手段，其实很多企业在管理当中，想得都是成本低，低，还要低，在中国很多企业，就因为买低成本的东西，最后把自己的产品品牌给砸了，大家想想哪些典型的企业，追求低成本，低效率把牌子给砸了。
【学员】：长虹。
【培训师】：长虹吃的亏不小。长虹吃的亏两个，第一个倪润峰只要把彩管上游给扼杀住，其他的我都会给掐似。错了，这个世上处于绝对垄断地位是不可能的，长虹占了市场份额27%了，市场占有率23%处于初级整合，60%是绝对垄断，60%-23%之间就是中级垄断，还要怎么样？还要把所有的都归我，我捱着个饿死他们，结果自己元气大伤，你看他的股票从30多块跌到3块多钱。第二季龙粉事件，在美国那个，在那儿他整个让他卖，扩大渠道，在美国在那儿卖，卖完了以后钱没回来，回款还没回来，卖，卖最后多少钱没收回来？40亿人民币，各位，一年的利润才多少钱？追求效率，你去卖去，钱不回来没关系，最终目的是干什么？是赚钱，效果。钱都不回来，你还在那里效率高，你快多卖，发货，看到没有，你发现没有，现在也没人追究他那事，是不是？这么重大的战略失误，得了，劝退行了，你别玩了。
所以你看降低成本，增加利润，刚才这个长虹是，还有哪些企业，贪图便宜，买得最低的，价钱最低的，有没有？货比三家，中国这类企业多了，压供应商的价格，压完之后，产品出现重大瑕疵了，产品一出现重大瑕疵怎么样？客户一投诉，得，你再找供应商索赔，供应商索赔只能赔你原材料，你增值那部分人家不管。所以优秀的企业是保证人家跟咱们合作供应商有合理的利润，既然保证人家有合理利润，就不要一而再，再而三的去杀价。想到我们目的是什么，找对方法，这里是提高效率，效率很高，这里方法找对。北京有几个大的叫舜城，一个回龙观，望京小区，其中回龙观那里有20多万人，最初有北京养牛场，那个时候还自己引进一套生产线，加工小孩奶嘴，八十年代初的时候，还是计划经济，计划经济它特点是什么？不管市场要不要，只要我做了计划，我是正确的。那个时候计划经济给他下指标生产，生产要提高效率，提高效率奶嘴提高不过来，就引进德国的一个生产线，结果一下效率非常大，生产出来卖不掉，计划经济国家调拨资金，当时学政治经济学的时候老师就说，现在北京奶牛场的库存奶嘴已经多到全北京市一个人要分四十个，没事你就咗着。可是还在那里生产，追求效率，可是他不管你方法怎么样，市场怎么样，结果怎么样，所以这都是价值观的问题。
一般人选择都是活动，他们关注的是活动，而高效人士讲得是目标，讲得是结果，所以从这儿最根本方面去理解。
什么叫关注目标，什么叫关注活动，这回我们清楚了，咱们作为经理人，现在带领的是一个团队，团队整体的效率怎么样，先说我们在目标的设定上，我们在团队的沟通方面重要不重要，如果团队沟通重要，所有人都认可，你征求过别人意见，然后你让别人参与过来，然后大家对目标有一致的认识你的效率会倍增，如果你不让这些人知道为什么，你会发现这些人干不复杂，为什么？让我干我就干，不让我干就拉倒，所以他们没有那种动力，没有那种强烈的欲望去完成使命，完成一个目标，就是定义一个打工的，你怎么说我怎么干，所以高效人士选择都在这些方面，作为一个经理人找对方法，重要，求得结果，重要。办正确事，重要，有创意，重要，然后优化手段，是不是这样各位？这样的时候，你那个效率才真正得以提升。
所以在时间管理方面，先说高效人士他们选择什么？选择对了，那你会很快就成为一个优秀的企业。整合效果，差不多两年半，05年9月份开始，不到三年中，一味的追求效率没有想到以后的效果，亏损了，效率很快。我不知道你们在整合这个花了多长时间，在决定入主科隆的时候，你们有没有人知道？
【宫传安】：多媒体集团、家电集团，互相之间人都不认识，所以不知道。
【李刚】：办正确的事你怎么能知道？
【培训师】：我们休息15分钟，好吧。
（休息中…）
【培训师】：刚才讲了这些效率跟效果，我看到咱们研发这儿有一个研发进度表，研发你们认为效率重要，效果重要？
【学员】：都比较重要。
【学员】：还是效果重要。
【培训师】：手机推出来有没有砸了的，根本卖不了？
【学员】：有。
【培训师】：还有各种各样的软件，有没有失败的，推出来市场根本不好？
【学员】：有。
【培训师】：所以我再想对研发人员的考核，也纳入整体考核计划。我有不同看法，我们在建立考核体系的时候，很多人说给研发人要加大力度，要控制，出活。我说不对，研发人员他是创意性，创意不是用时间压，你给我想十个主意，必须一天之内十个主意出来，有好多主意，如果为了追求效率，好多主意是凑出来的，不讲质量。这些高管们不同意，老祁，你说的不对，任何人都考核，为什么研发人不能考核？我说：能考核，考核的目的是什么，是让他保证效率，严格按照进度进行，还是研发出来非常受欢迎的产品？大家不同意。不同意，那好吧，最后说：我也说不服，说不服就做吧。做完之后，大家先看一下结果，研发公司的总经理对他的考核，（图），红的、绿的、黄的三种，黄的是出现偏差了，绿的是按项目进行，都行了，新品开发多少，技术进步多少，车型，一年研究多少款车型，19项，完成3项。然后发动机全年完成15项，跟上海交大成立联合传动实验室，完成专利多少项，质量、体系怎么建立，车辆的完好率是什么，工伤事故怎么样，作为一个年终考核的时候来讲，这15%，全部算起来40%没完成。再看这一项5%没完成，再看这100%，有20%没完成，有这么多没完成，所以这就是，最终要不要扣总经理钱？要。要不要扣总经理奖金？要，最后拿这个跟总经理去谈，最终挂钩要跟什么挂钩？只有一个今年完成了十款新的车型，二十款专利，只顾这些吗？不是，看你车型在市场上卖得怎么样，这才是最终结果。最后研发出来速度很快，市场没人买，你浪费了我多少钱？你浪费了多少资源，浪费了多少人力都拨给你了，研发出来没人买，这是考核体系不对。我说完了，老板说：有道理。第二年就把考核体系给变了，所以追求的效率不是重要的，要追求效果。研发人员的效果最重要，各位讲效率，牛顿一辈子什么事都没干，傻乎乎，掉一个苹果，茅塞顿开。王选院士一辈子就干了一件事，改变了人类整个的印刷模式。有谁敢说王选院士效率低下？没有。有些企业只关注效率的进度，可是出来那个产品不行，所以效率、效果。你们在企业管理当中，你发现挺有意思。有时候经常我们发现舍本求木。
现在给大家出一个题，你们列举，甭管是什么，手机也好，电视也好，汽车也好，你们自己讨论，推出的产品很快，但是市场卖不出去，至少你们列举十个，你们讨论，写下来。
第一组有个笔型手机。
我在跟海尔经理再说，我说你们整体卫生间设备，那是一个彻底失败，他们还不同意。
【学员】：洗地瓜的洗衣机。
【学员】：洗碗机。
【培训师】：洗土豆洗衣机，你想中国人，农民一年的收入是3000块钱，买一洗衣机得多少钱？得300块，拿10%的一年收入买洗衣机，这不现实。
洗土豆，这故事怎么编出来的，我是不信，这是咨询策划公司策划出来的，那不是实践，它违背人的常识，连我都舍不得拿我们家那洗衣机洗那土豆，我收入比那老农民高多了，我都舍不得，那叫败家子，那是策划。
【学员】：DVD。
【学员】：快速路。
【培训师】：是哪条快速路？
【学员】：宁夏路。
【学员】：第二条没人走。
weihuilj 发表于 2007/6/5 13:37:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |