今天翻看原先写的大项目管理的东西,发现到项目上来也已经三个多月了,昨天做了一次总结汇报,感觉还算有些感触,目前项目上进展还算在顺利所以也暂时总结一下。
第一:协作与分工
大项目多条业务线并行,相对来讲,每条业务线做什么还是比较清晰的,但问题在于,但业务线工作内容总会重叠,这样就会出现同一个业务部门对应多条业务线的问题,尤其是前期需求调研阶段,今天这个来访谈,明天那个来访谈,本来业务部门就忙,你老来,弄得很不高兴。本来他在那里玩都会伤心时间,何况跟你在这里瞎扯半天啊。再加上,你只麻烦他,又没有让他看到什么东西,心情就越加不好,项目上前期竟然有调研6个月,连篇调研报告都没出来的情况。所以客户心情不好。
另外,客户方项目经理也比较辛苦,近五拨人在眼前晃来晃去,天天在忙,都不知在忙些什么,两三天跟不上,就不知业务线进展情况了。想找我们的项目经理来问问,结果,我方项目经理也由于在现场的时间不够多,对项目进展了解反而更弱,于是客户方项目经理也心情不好,于是心神疲惫,终日憔悴。
再一个,客户主管领导问起来,客户方项目经理一是不能及时对应,二是领导关心的问题安排下去,就没有下文,于是客户方主管领导问几次也没什么反应,想帮忙又帮不上,总感觉一大帮人都在浪费时间,心情也很焦急,于是心情急躁。
于是先上来,通过两周了解情况之后,做的第一件事就是向客户方明确了六条业务线的实施组长,明确各自职责。第二件事,消除了总包方与承包方的区别,统称为“实施方”,让大家具有一个团队的意识。第三件事,既然大家都是一个团队,那就要求遇到交叉问题时,第一次可以找我,但下次应该主动联系,找出解决问题的办法,而不能说“我遇到了这个问题,但这个问题跟其它业务线相关,于是我没办理”的类似理由;如果还不能处理,再来找我,由我来解决。
所以这个阶段,重要的并不是分工,而是协作,这样,基本上就消除了扯皮现象,工作效率提高,而且客户方项目经理要解决问题时,一般都能落地。
第二,建立实施方业务线跟客户方业务线对应关系
原先的方式是,找业务部门时,都需要客户方项目经理联系,但客户方项目经理与各业务部门领导级别不对等,协调起来有困难;客户方高层领导又过于强硬,甚至跟业务部门的主管领导产生争执,也不好协调;更为难处理的地方时,财务、核心业务两个部门都对信息中心的工作安排有意见。
如此一来,协调工作很难开展。在这种情况下,让客户方来协调关系明显是不可行了,但我相信我方人员的能力。于是在项目周例会上要求,每条业务线上,都要跟对口业务部门的领导及主管领导搞好关系,前三次可以请信息中心帮忙,但往后就不允许了,而且后期要做到,讨论业务并不需要约定,也不是我们直接冲到下面去,而是要坐得住,请业务部门人员上来跟我们交流,这样可以让业务部门专心参与我们的交流,而不至于因不速之客打扰。
现在财务、核心业务两个部门领导我们可以直接拜访,甚至关系相处要比信息中心还要好,国庆之前的讨论,是直接由我们来发起,信息中心参加。甚至方案确认工作都是完全由实施方主导。
第三:心态要自然
大项目涉及部门较多(项目金额大,一般是内容多),如果再一起开展,人员关系就非常复杂。制订的计划往往要发生很大变化,尤其是国庆之前,BI关键指标跟几个主管领导确认,指标很简单,真要人在,花半小时就可以了。但领导的时间却很难保证,BI实施经理原计划29日回北京开会,但客户的时间先是推到30日,然后又说假期中才会有时间,定在10月8日晚上,然后又因为出差,推迟到10月9日,但10月9日又出差,于是实施经理在长沙过了个国庆长假,然后计划又没完成就回北京了。
终于等到13日领导回来了,却又开会,白天没时间,就定在晚上,晚上没时间就定在凌晨,当天晚上竟然一直等到12:40领导才跟上拨人员谈完,然后跟我们竟然一直谈到凌晨2:40,董事长、副局长、人力资源经理、信息中心主任。尽管很累,但却很感动。
协作与分工做完之后,大型项目其实很难跟踪到,计划制定之后,就是目标跟进了,而具体目标的实现还是需要团队成员努力去完成,这个还是一个沟通的问题,要让团队组织具备主动性,而不是一味的强制。
前两天,安排一个顾问到北京参加五天的培训,结果区域副总和分公司营销总监却不允许,说如果一个顾问绝对抽不出五天来的,并说我们应该去顾问严格要求,但实际上,去不知,项目应该由顾问主动去解决,而不是强制性的时间堆积。
其实重要的是承诺,我们给顾问承诺,顾问也会给我们承诺,团队效率会更高。