如何引导，考核就是一种非常有效的引导方式，但实际上很多时候考核并不准确，生产屁股决定脑袋，当这些脑袋的想法不一致时，就会扯皮。扯皮其实是很自然的事，跟自己利益没有关系，但又不能不做，那怎么办呢，只能是口头上承诺，但没有行动，于是就扯皮；效率降低只是一方面，严重的是会影响整个公司的氛围。

所以尽管不同部门有不同的考核方式，但方向一定要正确，现在公司的考核就有问题，比如产品部考核发版与代码修改量。即只有发版才有部门奖金、只有代码修改量达到一定数量才有个人绩效，这明显就是有问题的。试想，发版跟产品品质有实质性关系？如果没有，那说明这个考核是没有意义的，或者至少说明它没有好的引导意义，因为这个考核是一种政绩考核，即没有带来利润，也没有减少成本。至于第二条简单以工作量来考核，就更为低级，工作量与贡献并没有必然联系，如果工作质量很低，工作量越大，造成的损失反而更大。

以上只是一个部门的反应，再看产品部与事业部的关系。事业部看的是回款，但项目实施很多时候受制于产品的BUG问题（注意并不是新的需求拓展），影响项目进展是必然的，而且这种问题连解释的余地都没有，影响项目进度，里程碑无法实现，回款就受影响。项目经理急，事业部就急，但这跟开发人员个人并没有关系，相反，他希望BUG越多越好，甚至说重复性的BUG越多越好，因为工作量带来的效益，他对自己的工作质量并没有自觉要求。

于是项目经理与开发人员的对话基本上是不成功的。急了，改完也不测试就发过来，表面看TD问题及时解决，但实际上不仅老问题没有解决，还生产了新问题！

第二个问题是管理层面的，即产品部与事业部的配合问题。比如项目上出现问题需要产品部提供开发支持，但产品部却要发版，那么产品部来讲，什么问题是第一位的？当然是发版，项目是第二位。因为考核方向已经确定了工作方向，象这样的本质性矛盾，靠领导协调也没有用处。

就如现在已经不再提口号一样，因为那离现实太远，即使是目标、措施订的再好，员工自己体会不到，最终都是一纸空文。公司原先的门禁系统执行得不错，根本原因就是关系到每个人的利益。但这只是负向激励，我们需要更有创造力的正向激励。

人的本性就是追逐利益，这并不能说什么人自私。叫我来看，首先他能够把自己的事情做好贡献就已经很大了，因为这是本分，其次才是别人的事情，一味的强调奉献，强调“人人为我，我为人人”，纯粹是一帮领导人感觉自己大鱼大肉之后，认为劳苦大众们也如他一样有能力给别人分一杯羹的问题，事实上可能大家都是房奴，还在为还债而操劳。

如果真能做到“人人为我、我为人人”，那可能是受了什么***的毒害，那样的社会，也将是一个非常疯狂的社会。

归集为一点，考核必须要激励到个人。即考核必须要层层落实，而且考核一定是3分负7分正，否则就是强迫，而称不上引导，国内企业大多倾向于负激励，其实正向激励是“疏”，负向激励是“堵”，两者是效率上差别，恰巧也是一正一反的关系，前者是目标，大家努力向前奔，后者却是发挥小聪明去钻空子。试想大家都去花时间去考虑如何钻空子了，精力如何再投到工作中？更何况，成绩一般非常公正，但问题却有百般借口。