管理一个虚拟团队，负责多个售前项目，象这样缺少整体计划与控制的工作环境已经有一年多了，而在一年之后，现在我重新回到项目经理的队伍中来，不过，这已经不是一个简单的项目，而是一个大的混合型项目，是一个以大型集团为核心的信息化项目，项目的内容包含很多，比如集团财务、物流、生产、BI、资金；项目阶段分为：销售、售前、实施与售后四个阶段，那我现在的主要工作就是：第一实施好现在实施的项目，协调售后团队做售后服务，做好售前的技术支持，同时不断发现新的销售线索。

不过，现在的主要工作任务是BI，而BI的主要内容又是集团财务，所以现在最为紧要的是两部分工作内容，一是业务知识（财务相关）的学习，二是集团情况的整体了解，当然还有第三部分内容，就是项目团队的建设。

BI是一个由集团向下级推广的项目，是集团整体战略的一部分，可以从上往下分为三个阶段实施，而物流并不是集团推广的内容，所以只能由下级企业自己出面申请（需要售前），所以不同的信息化内容还要采取不同的项目推动方式。

不过，到现在为止，我们集团内部的政策还没有下来，现代社会都在强调执行力，但真正体现执行力的时候实在太少了。作为集团层面的领导，只是感觉现在项目很急，但会开了不少，实质性的工作却没有做许多，所以很是让人疑虑他们的工作效率，做好工作不是需要开会、而是要确定政策，然后开始执行，只是开会没有结果，只是讨论没有一致性意见，时间就相当是浪费。而且没有政策的支持，自己的工作也不好开展，所以现在所有的工作，除了现在由事业部直接承担的BI项目外，其他项目工作只是了解与指导。

集团项目确实优势很大，而且投入少，产出大，重要的还是持续产出，从ERP转型到集团项目，自己也充分体会到公司为什么一直强调集团项目的重要性了，事实上原先重视ERP其实主要还是公司定位问题，通过三年的努力，我们已经在ERP上站住脚了，已经证明公司已经超越财务，而成为一家真正的ERP厂商。这已经就够了，毕竟企业都有利润增长点，ERP不是不做，而是要挑着做（现在也终于可以体会YY在上海项目上的难处了，不做吧，项目丢了就是一个战略性的失败，但如果拿下来，又实在无利润可言，于是就形成鸡肋了）。

既然已经确定，那后期人的发展方向也要发生转变，要保证资源向利润增长点上投入，现在的BZ集团是一个综合性的集团，信息化的周期很长，内容很多，大可以让事业部为此做个两三年，所以就要支续的做下去，而且形成的团队要以项目实施阶段为依据不断发生变化，比如今年主推BI，明年主推物流，那项目实施队伍可能就要转到物流实施中来，至于以后是否做生产，那就是具体三级单位的事情，也不在我们考虑之列了，BZ集团三级单位的生产管理水平并不高，应该说能够做到计划就可以了，所以即使是两年之后，生产管理也不会是重点。

经历四年（2003-2007），从物流-计划-车间，自己经历了除财务之外的单体企业信息化历程，单体企业的运营管理已经基本明确，就如人的工作经历一样，自己终于进入集团了，而且这一跳就是两级，从三级单位直接蹦到中央集团来了，国内500强，规模摆在那里，信息化规划一做就是五年，所以挑战性还是有的，所以自己在10月1日之前的目标就是“新岗位、新定位”。为项目实施-----------

了解现状、展望未来、储备知识、储备人才。

附注：突然又想起来目标不够明确，储备的知识应该是业务知识，原先是生产管理相关的技术、工艺、物流、生产、成本，那现在就需要了解集团管理方面的内容，比如集团财务、集团预算、集团资金管理等等。先自学，如果必要的话，就直接去高校学习吧，现在来看，离生产一线越远、赚钱越多，离客户越近，赚钱越多。所以营销一线收入最高，是非常正常的现象，因为这是链条上的第一道工序。