项目干系人的概念很早以前接触过,感觉是个说法而已,在最近四年中发现,项目干系人特别是主要项目干系人直接决定了项目的成败,从某种程度来说,项目中需要做一些商务活动,而这些商务活动的目的就是要让你的项目干系人满意,比如我们通常说的商务人员常常要做关系,请客吃饭等等,对我们项目经理来说,一样需要,有个很好的典型案例,在03年负责的一个项目,通过分析发现推动该项目的是该公司信息办主任,而且其能量在该公司也是很不错的,而其又是该公司老总的心腹,通过让该人员参与到项目需求的采集和确认中,整个需求调研过程基本上都让其参与,该人员特点是希望能通过这个项目有所建树,并且有一定信息化的想法,那么最后定稿的时候就以该人员的信息化想法为核心,加上项目组对需求的认识进展,在实施过程中不断和该人员沟通交流,对于他的看法非常重视,让他觉得该项目是他一手带出来的,结果我们仅仅用了很少的成本就完成了该项目,其回款也是按照合同来走;又比如今年有个项目(我不是项目经理),在实施过程中发现对于流程和组织结构不断调整,项目经理没有作很多的分析,就按照对方的要求是什么就做什么,但总是让对方不是很满意,后来我们开会的时候分析,该公司老总明显是想通过此项目对公司进行权力再分配,我们需要全力配合此思路,后期项目就比较顺利了。
PmBok2004中明确提出项目的阶段以交付物为标准,这个确实很有道理,每个阶段有一个交付物之后才会有明确的目标,并且能合理的结束进入下一阶段,似乎项目实施方法应该以此好好考虑一下阶段交付物有哪些?事实上RUP也是来此为标准来做的。不过还有一个难点,交付物的达标标准似乎在实际项目中总是会被模糊化,并且受到客户方拖延的影响