【案例正文】
有这样的一个房地产项目:
1、房地产企业是外地的企业，施工单位是当地的施工企业，监理单位也是当地的一家监理单位；
2、房地产老总比较好说话，公司工程主管高层是当地的，和施工、监理的一些人是老相识了，和施工单位从某种角度来说有一定的暧昧关系；
3、房地产公司的工程管理机构比较简单，配置不高，在人才方面偏弱；
4、施工单位结构方面也做得比较可以，进度也还可以；但装修和安装就比较差了；
5、房地产公司的资金比较充足；
目前项目存在的主要问题：
a、造价控制不太理想；
b、装修和安装工程做得不太好；
c、房地产公司对项目的整体控制度不高，未能很好的完成业务委托的风险分割，特别是经济方面的；
d、房地产公司对项目未来走势、会出现的风险控制力度、防范意识不高；
e、项目上存在着比较明显的乙方强势于甲方的问题，同时房地产的一些工程师会感觉到有一定的管理压力，有时候甚至是管理无处着力，所以滋生了房地产内部管理机构的一些不协调和不愉快。
如何能让项目运作更加协调呢？
看了这篇文章，我首先想到的就是房地产公司的老总晚上一个人在床上想，项目经理在干什么呢？他拿了多少回扣呢？
我觉得，项目管理的宗旨就是目标管理，我们在做一个项目时先要确定目标，然后制定计划，最后组织各种资源来实现目标。当然，这里说得很简单，其实是非常复杂的。有的项目成功了，达到了开始设定的目标，有的项目失败了，没有完成当时设定的目标，可能是没有完成其中的某一个目标，也可能是某几个，还可能是都没有完成。更有甚者，有的项目在中途就夭折了。
我说这些，是想说明，项目本身就带有很强的风险性。记得美国项目管理协会的《PMBOK》中说到，项目和项目管理运行在比他们广阔得多的环境中。所以，项目的成功与否不仅仅取决于项目团队、项目经理。
现在仿佛成了一种惯例，只要项目已出点问题，大家马上就想到是不是谁如何如何了。为什么不能坐下来分析呢？我想这主要有几个原因，第一，项目开始时大家没有制定切合实际的目标，编制切实可行的计划，而是匆匆忙忙的就开始工作了，因为老板着急！编个计划，订个目标也是为了应付差事。第二，项目实施时随心所欲，根据个人的经验行事。第三，不会周期性的对项目进行全方位的评估和评价。第四，项目执行时，不对项目进行必要的数据采集，造成项目一但出了问题，无法进行评估分析。这些都不做，那么剩下的就是找责任了。
针对管理问题，我认为首先要相关人员，也就是干系人共同确定目标，编制计划。这是个讨价还价的过程，但是非常重要的，只有经过这个过程才能找到一个共识的目标，制定一个共识的计划。其次，项目实施时，以计划作指导，同时密切注意项目的周边环境。第三，按照一定的间隔，采集必要的数据，并在合适的时候对项目进行评估。第四，当项目发生偏离时，首先要大家平心静气的分析项目出现问题的原因，并预测项目未来发展趋势。依据这些分析，对项目出现的问题予以合理的解决。
当然，以上仍然带有一定的理论色彩，需要在实际项目运行中予以修改。
|