该日志同步发布于帖子：“论计划管理”
计划，预先拟定的工作内容、步骤和方法。这是《现代汉语规范词典》中对于计划的定义。美国人Jack Gido和James P.Clements是这样描述计划的，计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排（摘自《成功的项目管理》一书）。计划的另一个定义来自美国项目管理协会，它在它的《项目管理知识体系指南》一书中这样写道：计划是经过协调统一管理以便获得单独管理无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。
可能还存在着其他的对计划的描述。但无论如何，计划就是一种安排，一种对未来的安排，是计划的制定者依据以往的经验，对现实状况的判断，对事物未来发展的一种预测。在这里不想过多的讨论计划管理的概念，只想整理一下自己这些年来的计划管理的体会。
首先我认为计划是协调工作的工具，是改善公司经营状况的工具，是评价、提高公司专业化水平的工具。
现在大多数公司都很重视计划工作，但是在重视的同时又存在着很多无奈。计划年年制定，月月考核，但很少有计划能够完成，而更为糟糕的是，计划非但没有完成，而且还不知道是哪里出了问题。为了改善这种状况，很多公司借助于绩效考核来加强计划的管理，希望借此提高计划的完成率，但实际情况怎样呢？计划是完成了，但计划再没有进取心，平庸的计划随处可见。我认为造成这种情况的根本原因，是人们对计划的认识。计划不应该成为领导简单地分配工作的工具，把目标分配给个人，然后到时候检查是否完成了。计划也不是员工跟领导玩猫捉老鼠的游戏。计划应该是为了实现企业管理目标而协调相关工作人员工作的工具。好的计划应该能够让所有参与此项计划的人员明确自己在工作中的重要性，明确自己的工作和其他人工作的关系，明确自己的工作对企业发展的重要性。当然，在实施过程中，对计划的跟踪是必须的，但跟踪的目的是发现问题，发现哪些方面需要改进，这就是计划的另一个作用，改善公司经营状况。
企业为了不断提高自身的竞争能力，就需要不断地完善自身的经营行为，这在眼下被称作创新。企业发展需要创新，需要不断的提高自己的经营水平，提高自己的竞争力，但我认为不应当是为了创新而去创新，而是在需要创新的方面进行符合发展规律的创新。管理创新和流程创新也是一样。既然创新要有针对性，那么如何发现创新的机会呢？我认为在管理上就是要靠对计划实施过程的跟踪和控制过程来完成。在计划的执行过程中，我们可能会发现我们在某些方面存在着缺陷，而这些缺陷的存在制约了公司的发展，对这些方面进行改进，就可以改善公司的经营水平。正是计划，帮助公司找到了经营管理的问题所在，虽然它不能提出如何改进，但是可以找到需要创新的关键点。
计划除了协调工作、改善经营状况外，计划中每项工作完成的情况也可以作为一项指标，与行业中其他企业进行比较，从而使企业对自己的专业化水平有一个较为客观的认识，并为提高专业会水平提供一个方向性的指导。
上面讲了对计划的一些认识和看法，那么应该如何进行计划管理呢？我认为应当从如下几个方面着手。
首先，计划的编制不是领导的任务，而是具体工作人员的事情，只有计划的实施者，才有编制计划的发言权。而对于一个企业来讲，任何一项计划来都不可能由一个人完成，所以注定计划的编制应该是以团队的形式完成。团队的负责人（可能是公司的某个高管、公司某个部门的负责人或者是某个项目经理），在计划的编制过程中，应当成为教练员——给团队成员以必要的指导，指挥员——为团队指明方向，教导员——统一团队成员的思想，啦啦队长——激励团队成员勇于面对挑战。只有这样，计划才可能避免流于形式。
其次，对于一个组织，计划应该形成一个完整的系统——计划体系，这个系统包括纵向——从宏观到微观，横向——从部门到部门。从项目到部门，从部门到项目。计划体系中的各项计划还应该根据其所计划的工作性质进行分类——日常经营管理计划和项目开发计划。计划体系的建立最重要的是要协调。宏观计划和微观计划协调，项目计划和部门计划协调。以本人建立过的一个计划体系来举例说明一下。在这个计划体系中包括了集团的战略发展计划、各子公司的年度工作计划、集团各中心年度工作计划、集团项目群总体控制计划、各项目总体开发计划、各项目年度工作计划、集团各中心月度工作计划、各子公司月度工作计划、集团各中心工作人员月度工作计划。在各项计划中，均应有目标，同时又对目标进行分解，而这个目标的分解就是下一级计划的目标，例如，集团项目群总体控制计划会对集团所开发的所有项目提出一些战略上的安排，比如，集团现有和未来可能开发的项目清单，及对总体项目开发的要求，针对这些要求，计划应进一步对每个项目的优先级别、里程碑完成时间、利润指标等作出分解细化，而这些指标就成为各个项目的总体开发计划的目标。正是通过这样的连接，所有的计划形成了环环相扣，彼此联系的一个整体。总之，计划应该是一个系统，而不是彼此孤立的，这种系统应当能够明确的表明每一个员工的工作和企业发展战略目标之间的关系是怎样的。
为了提高计划的编制效率，规范企业的计划编制内容及编制深度，企业应当对一些计划制作相应的模板。同时，为了减小编制难度，应将一些计划模板模块化，即编制一些小型的计划模块，在这些计划模块中设定计划的输入输出接口，编制计划时，可以先将这些模块编制完成，然后按照事先设定的程序，将这些计划模块连接起来，成为一个复杂的、完整的计划。这种计划的编制方法，我认为最适合矩阵式管理的企业的计划编制，我们可以按照各个业务职能部门设定计划模块，按照工作和开发流程设定各个模块的输入输出关系，并以此将其整合为完整的工作计划。
企业还应当根据自设的特点，规范计划的编制流程，汇集、推荐、研发一些计划编制方法，使计划的编制规范、科学。
与计划相关的人员了解、熟悉计划是非常重要的。这种了解，不光是要了解自己要做哪些工作，还应该知道这项计划中还有哪些人和组织参加，他们都要完成哪些工作，自己的工作和他们有什么样的关系，只有这样，在计划的实施过程中，每个参与计划的人员才能积极主动地去工作，计划实现的可能性才会增加。
上面讲了一些计划的编制方面的认识，计划归根结蒂是为了用来实施的，是为了实现企业的经营目标而作的各项安排，所以计划实施是最为重要的，而这个过程恰恰是最具有艺术性的，它要求计划的实施者，要能够合理的、有效的、科学的按照计划调配各项资源，与他人密切合作，完成相应的工作。在这一过程中，团队的每个成员应该时刻记住，他们是团队的一分子，只有团结一致，才能保证计划的实现。
但无论如何，计划必定是根据以往的经验，基于对计划编制时现状的认识，对未来的一种推测。所以，实际工作很难准确的按照计划完成，除非你中了头彩。所以，对计划进行监控就显得非常重要了。而监控有两个目的，一个是判断有没有偏差，偏差有多大，需不需要采取措施，如果需要的话，采取什么样的措施。另一个是，对未来的发展趋势作出判断，计划会提前吗？绘制后吗？在这里，我想提一下挣值理论。这是个很好的方法，本人曾经对一个项目的地基工程使用过这个方法，效果很好。在这项工程实施过程中，这个方法帮助我对工程的未来发展趋势作了很好的预测。这种方法相对来讲比较复杂，需要组织在使用它之前，先要做好一些计算工具的研究和开发，但如果成功的在工作中加以运用，那将是一个非常有力的工具。
以上讲了很多，不过，大部分是从技术上进行的分析。但技术的完善仅仅是基础，只有从组织层面上加以管理，才有可能真正的实现。上面曾经谈到了绩效考核，我还曾经在一篇文章中谈到了自己对绩效考核的看法，在那篇文章中我认为，如果绩效考核仅仅是为了惩罚和奖励，那我认为它就失去了真正的意义。绩效考核应该作为我们发现问题工具，当然包括发现那些不称职的工作人员。但不称职只是工作完不成的一个可能因素，并不是唯一的。计划完成指标是绩效考核中一个非常重要的指标。基于以上的分析，我认为，首先，计划必须跟绩效考核联系起来。其次，也是最重要的，不能以计划是否完成作为简单的、形式上的指标，并以此对计划的实施作出结论性判断，更不应该简单地据此对计划的实施者作出处罚和奖励的决定。我们都知道，计划的实现取决于众多因素，人的因素、客观环境变化的因素，我们拥有以往类似经验的丰富程度的因素，计划的工作和我们编制计划时参考的经验依据的一致性程度，等等，我们应该切实的分析清楚计划偏离的真正原因，如果是人为因素，是人的主观态度问题，那就对人做出恰如其分的处理，如果是客观因素变化造成的，而在此前，我们没有制定针对此变化的应急措施，那么我们在将来的类似工作中，就要针对此情况做出应急方案。等等，总之，只有对症下药，才可能根治顽疾，否则不论青红皂白，一律简单处理，我想从长远看，结果未必会“拨开云雾见太阳”的。 |
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