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对于项目启动会议来说，一定要达到相应的工作目标，切不可成为“过堂会”，否则浪费时间不说，还会因为没有“真正召开”项目启动会而导致后续的很多项目协调工作上存在许多障碍。这是很可悲的！
结合本项目的实际情况，已经考虑孙乙是第一次从事这类项目的项目经理，李丁和孙乙一起，为项目启动会制定了如下目标：
1、介绍项目售前背景，明确项目目标和范围。
2、明确公司对于项目的要求，该项目对于公司运营的意义。
3、正式授权项目经理。
4、明确提出各技术部门、非技术部门对于本项目的响应级别和要求，并要求各部门经理给出承诺。
5、正式成立项目组，并当场确定项目组第一批进入成员名单，和得到各成员对进入项目工作的认可。
为了确保会议目标的顺利实现，孙乙拟定了如下的会议议程，并和李丁讨论确认通过：
0、会议主持人为李丁，整个会议自始至终由李丁负责引导。
1、李丁启动会议，做简单说明，并请公司领导讲话。李丁经过和相关领导联系，确定让另外一名公司实力外副总王富来负责。主要内容是介绍大致的项目背景，公司对项目的要求，以及明确项目总监（李丁）、项目经理（孙乙）、技术负责人（牛技）的任命和职责等。限时30分钟。
2、让销售代表做一次口头的售前售后交接。主要将项目的销售情况，客户期望，售前的相关方案和承诺等，做一次说明。并明确说明本项目在售前阶段和客户共同确定的粗略目标和规划。这个议程，可以允许大家发问，并进行相关讨论，尽可能避免含混不清之处，但需要控制讨论发散到后续的项目实施中问题上去。限时1小时。
3、李丁正式向所有人员传达正式任命孙乙为项目经理，并就任命孙乙的情况做一简要说明，表明公司高层是经过慎重考虑和选择的，并表态公司将强力支持孙乙的工作。然后，重要的是，李丁要引导孙乙开始工作：让他介绍对项目的理解，以及对项目工作安排的大致说明，和可能需要各技术部门、非技术部门提供的配合要求等进行说明。限时10分钟。
4、孙乙开始工作，对项目可能需要各部门配合的情况和主要风险等进行简要介绍。在这里，孙乙认识到自己需要注意自己的方式方法：不能操之过急，也不能过于软弱，要尽可能客观和留有余地的阐明项目对资源的需求，和做一些必要的说明，要表现得自己考虑得的确比较全面而重点突出。
为了达到这个目的，孙乙实际上在一知道自己要承担这个项目开始，就要做相应得准备工作，甚至包括向前面提到得领域专家进行一些咨询，不能显得没有太多准备和考虑。否则会大大降低启动会的工作效果。
5、项目经理就重点资源配合问题和各部门经理进行原则性确认。对于BOSS项目来说，尤其是工程师的人力资源问题，需要在李丁的主持下，让孙乙和各部门经理做一个初步讨论，在李丁的协调下，能够让孙乙和各技术部门、非技术部门经理得到原则上的认可即可，无须过分细节的确定。
尤其需要注意的是：项目组马上需要进入的人员，主要是各模块负责人，以及其它的特殊技能人员、核心工程师等，也需要孙乙立即宣布，并同各技术部门经理当场敲定下来。
关于非技术部门的确认，特别的，由于往往这些部门管理上相对独立，可能需要王富参与协调，明确公司对他们的要求，从而尽可能消除今后发生协调冲突的隐患。
本议程和上一议程可以混合进行，限时1~1.5小时。
6、就项目的主要风险进行技术性讨论。这需要公司高层、销售代表、项目技术负责人、各模块负责人、项目外领域专家等一起参与讨论，让大家就自己认为的项目最重要的风险进行讨论。这一方面，可以让大家对项目的难度有更感性的认识；另一方面，让孙乙在接下来的项目计划过程中，充分考虑这些因素。
这个地方，就是牛技发挥其大拿位置的场合了，他作为技术负责人，需要拿出自己的观点和建议，并力主引导大家朝一致的方向努力。
这里需要提示的是：不要过多的陷入细节讨论，也不要就谁是谁非进行争论，孙乙要做到的是将所有人的不同观点都记录下来，作为自己考虑的素材。在讨论过程中，孙乙也要向大家传达这一原则，不要让会议变得过分冗长。
该议程限时1～1.5小时。
7、最后，领导总结性发言，再次明确公司的希望、态度、要求，等等。
从会议的议程可以看出，项目启动会议的内容非常丰富，时间要非常好的控制。所以需要孙乙做不少的准备工作。
在考虑清楚这些后，孙乙向相应人员发布了会议通知，并通过公司相应管理部门开通了下午1:30~5:30的电话会议，和预约了会议室的使用时间。
办完了这些，孙乙总算松了口气。嗨，还真不轻松啊！不经意的，孙乙忽然想：怎么感觉，所谓的项目启动会议，好像就是自己导演的一场戏啊？啊！这就是明悟啊！所谓的悟啊！想到这儿，孙乙有些激动：
项目经理的一个角色，就是担当导演，安排合适的舞台和布景，让合适的演员来演合适的角色。
下午 6:30，虽然努力控制了进程，但会议还是多开了半个小时。孙乙和大家一起走出会议室时，已经有些晕乎乎的了。
回到坐位上，孙乙将会议的主要内容整理了一下，并将结果进行了记录，然后创建了一个项目组的邮件列表，将会议纪要按照公司文档模板的要求email发给了所有会议参与人。
这个会议纪要整整写了孙乙将近1个小时，写完后，孙乙眼都花了，才想起要去吃饭。在吃饭时，孙乙忽然想到：除了这个会议纪要，还有项目章程、项目范围说明书等等公司CMM过程要求的文档等要编写，实在非非常琐碎。自己这么干下去可不行，非累死不可，该找个秘书或者说助理来帮助自己。顺便，这个助理还可以帮助自己安排很多后勤方面的工作。于是打定了主意，准备明天找罾习澹ㄏ衷诶疃”凰镆页莆习辶耍┮桓隼础：呛牵】刹豢赡苁悄歉銎恋闹躆M呢？
吃完饭，孙乙想想后面的工作，发现接下来最重要的，就是尽快将项目组开到现场开始工作。这种工程实施的项目，呆在家里是没法工作的。
次日一上班，孙乙就决定立即召开项目组工作会议，对到现场进行工作的安排讨论一下。另外，孙乙还想到，需要对昨天项目启动会中设计到的客户期望、公司管理层要求、项目工作范围说明书（SOW）进行一个初步的沟通，以便在到现场后，大家可以有一个一致的基本认识。
于是，在经过约30分钟的考虑，孙乙在基本确定了一个出发到现场的初步安排后，就召集牛技、各模块负责人、核心程序员等项目组全体（到目前为止）人员——也不过10人左右，并邀请了项目总监李丁，在一个小会议室共同召开了淮蜗钅抗ぷ骰嵋椤?
在会议期间，孙乙首先再阐明了一下客户和公司管理层对项目整体进度、范围、和质量等方面的要求。
关于进度，由于是个死要求，而且也随着项目范围的变化有着很大的弹性空间，大家目前都还没有太多的看法。
而在讨论到项目范围和质量方面时，孙乙拿着售前的胶片、技术方案建议书等投影到墙面上和大家讨论时发现两个重要问题：
1、有些方面有些模糊空洞，需要和客户做更加具体的讨论确认；
2、还有些方面可能要考虑对现在刚研发完成的XXP-BOSS2.0核心版本的技术实现做一些工作量相对较大的调整。如果真的这么调整的化，可能会对项目进度、质量目标产生较大的影响。
讨论到这儿，各位模块负责人普遍感觉，需要尽快到客户现场，和他们相应的业务模块负责人进行沟通讨论，将具体的要求细节、期望解决的业务问题（而不是现在技术建议书中的实现方式）搞清楚，否则后面的工作无法安排。
在讨论工作范围时，牛技提出了一个问题，引起大家的激烈争论。牛技认为：在本公司以往的BOSS系统中，对于内存技术的使用不足，导致了一些实时性、并发压力非常大的客户资料、费用信息查询性能没有很好的满足客户需求，为此客户一直都有些不满。所以希望在本项目中，由他本人来牵头负责，引入相对完整的内存数据库技术并进行相应的开发测试，将这些关键数据的查询，移到内存中进行。
但孙乙觉得，考虑到项目已经存在的很多工程实施方面的挑战和风险，在本项目中引入这一重大技术变化可能时间、费用、人力等资源不足，为此建议不要采用。
于是各位技术专家们进行了一场热烈的讨论。孙乙在讨论过程中，为了不让讨论无休止进行下去，果断的采用了一个策略，最后取得了大家的一致认同。该策略就是：求同存异。所有人一致认同的观点是：在确保时间进度，以及将来可获得的人力资源限制条件下，和在到现场和客户确认解决掉前面的2个重大项目范围问题的基础上，对采用内存数据库技术做一次相对详尽的分析，看看到底有多大的影响，如果该影响可以被接受，就采用内存数据库技术，否则暂时不考虑。但有一点是必须保证的：对于相应查询模块，要改造其接口设计，使得将来从数据库查询切换到内存数据库查询时，能够做平滑、无缝切换，从而确保即使将来在系统维护阶段，通过软件升级的方式来替换为内存数据库时，能够最大的降低在线系统进行软件升级更新的风险——也就是要实现所谓的“拔插件”效果。
由于这个讨论，这次会议花了将近3个小时才开完。这让孙乙充分体会到：求同存异，及时作出决断，对于项目来说是非常重要的。
在完成了项目整体进度、范围、和质量等方面要求的讨论后，进入了关于出发到现场的安排。正如孙乙预先设想到的，各模块负责人普遍认可到需要尽快到达现场，否则项目走到现在就很难高效的开展下去了。
由于有了前面的讨论，再加上各模块负责人本身也都是一些非常敬业的家伙，大家也都觉得本次项目非常具有挑战性，所以对接下来孙乙建议大家后天就出发到客户现场没有太大的异议。除了有个别家伙有些私事还需要料理下外，大家都基本没有问题。另外，讨论中大家还提到，由于后面项目组高峰期将发展到50人以上，以及这个项目成功后，T省运营商将会和公司成为长期合作伙伴，考虑在当前价格条件下的可怜的公司成本限制和一贯惯例，都住酒店吃不消，也需要这次到现场尽快将当地的办事处建立起来，包括租房、请保姆、聘请当地行政人员等等。
于是，会议结束后，孙乙统一给大家订了后天出发到客户现场的机票。
（二）和客户一起进行的项目启动：首次工程协调会
接下来，孙乙要做的，就是考虑关于带队到客户现场的相关事宜了。
首先，凭以往的经验，孙乙意识到要开一个项目启动性质的工程协调会。通过这个会议，让客户相应部门和责任人真正意识到项目开始了，需要配合做相应的工作了。其次，孙乙还觉得，为了让客户相应部门和责任人尽快进入状态，还需要给他们来段“热身”运动。为此，孙乙打算安排一个从项目组下飞机酱锵殖〉谋龉菘嫉摹⒁桓鲅细竦摹⑽忠恢茏笥业氖奔浒才疟怼Ｔ谡飧鍪奔浒才疟碇校才乓幌盗械墓ぷ鳎ǖ谝淮喂こ绦骰帷⑹矍凹际醴桨傅奶致邸⑾钅空骞婊才诺奶致邸⒆约汉拖鄞淼娇突Ц鞑棵诺陌莘谩⒏髂？楦涸鹑撕途址蕉钥谌嗽钡墓低ā⒁约敖酉吕吹牡礁鞑棵诺男枨蟮餮星捌诎才诺鹊取?br>
用了一天多的时间，通过自己不断的思考分析、以及和牛技、各模块负责人、李丁等的不断沟通讨论，孙乙总算拿出来一个相对完备的、长达10多页的详细时间安排表，以及相应的工作任务要求、项目组参加的人员、需要局方参加的人员，等等。
看着这份相对厚实的表格，孙乙满意的笑了。这下俺要开始折腾你们这些大佬啦！总不能老是让俺一个人这么忙吧？嘿嘿！
项目一开始，项目经理是最忙的，因为他要做很多的策划和启动工作。但要注意：项目经理就像一列火车的车头，必须尽快的将所有人发动起来，这对于减少项目资源的浪费非常关键！
考虑到和客户第一次开工程协调会，局方的高层领导会参加，孙乙就再次邀请了李丁、王富两位领导参加本次到客户现场的工程协调会。这两位领导在受到邀请后，也都很乐意的答应了下来，承诺到时候一定到场。其中王富还特意对李丁做了一下工作要求，认为即使自己不能到场，李丁也一定要到场（领导一般只会要求别人工作，呵呵！）。
做好这些准备后，李丁、王富、孙乙、牛技、七大模块负责人（以下与牛技合称八大罗汉）中的六位（有一人需要晚两天，处理点私事），就顺顺当当的来到了客户现场，并于当天入住了销售代表已经预先帮忙定好的（谈好协议价格的）的宾馆房间。在冲过热水澡后，孙乙、李丁和销售代表碰了下面，决定和局方约定第二天上午9点开项目启动会。
下面轮到局方人员出场啦！
局方中心主任赵丙，项目经理钱甲，已经预先通过和李丁、销售代表的联系知道了S 公司项目组到达现场的时间，以及孙乙提供的详细的工作任务时间表，也感到任务非常紧张。在收到电话后，立即和相应部门的领导、公司高层进行了充分的沟通，确定下来第二天到场的人员名单和大致的会议议程。
关于工程协调会议程，在孙乙、钱甲的建议下，李丁和赵丙（这两人已经算是老相识）沟通的结果是：
1、双方人员互相介绍认识；
2、T公司局方领导讲话，对各部门提出工作要求；
3、S公司领导（王富）讲话，应答本公司对项目的重视程度、资源调度安排等；
4、T公司赵丙作为实施负责部门，介绍目前的项目状况、安排和相应情况；
5、S公司李丁介绍S公司对项目的安排、人员情况等；
6、S公司项目经理孙乙介绍项目的初步计划，接下来一周内的详细工作安排；
7、T公司项目经理钱甲针对孙乙的计划、工作安排，介绍局方相应人员的工作安排；
8、问题讨论；
9、甲乙双方领导总结性发言；
会议时间：2.5～3小时，开始时间 9：00。
第二天的项目启动会，还算开得比较顺利。除了孙乙有些紧张，让局方感觉有些不老练外（后来的项目庆功会上，局方钱甲透露），基本感觉比较满意。公司领导王富也在最后时刻匆匆赶到，算是没有给大家带来太多的尴尬。由于准备充分，甲乙双方领导和责任人对接下来一周内的工作安排，除了有一些小的时间上、顺序上的变动外，基本感觉满意。同时局方也感觉项目组非常负责、积极，管理比较规范，准备的很充分，问题考虑的相当全面。这种认同感，为孙乙后续的工作开展起到了很好的铺垫作用。
在会议上，项目组的8大罗汉，结识了局方计费业务中心的4大金刚，分别找准了对口关系，也为后面大家结对交流打下了基础。
最后，在融洽的沟通气氛下，局方领导宣布项目启动结束，并给大家做了高标准、高质量、高速度的三高要求。局方各部门领导也都明确表态将全力支持这一关键性项目。赵丙还代表甲乙双方的项目组，表了决心。午餐时，王富作为S公司的领导，代表公司请所有与会人员吃饭。在饭局上，赵丙、钱甲、四大金刚以及孙乙、八大罗汉，大家同仇敌忾，意气奋发。从这一刻开始，甲乙双方的项目组，尤其是钱甲、孙乙分别带领的四大金刚和八大罗汉，算是捆绑成了利益共同体。
从项目一开始，取得局方对管理方式方法的认同感，以及将甲乙双方的项目组捆绑为利益共同体，对于项目后期的实施至关重要！
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