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写在前面的废话
管理这个东西，看起来好像很”高级“，其实“弱智”得很，适用面往往很窄，所采用的方法、经验甚至于理论，都常常只适用于特定的环境、文化和团队素质等等。越具体的管理经验，越是如此！所以，我这里要罗里罗嗦的预先做一些限制，以尽可能的为自己的”谬论“开脱，呵呵！见笑见笑！
——这里，顺便插一句：在遇到具体的管理方面的问题时，切不可相信或期望有那所谓的灵丹妙药。因为真正适用你的东西往往不具体，而具体的东西又往往并不适用。管理，是太受”人“本身这个因素的影响啦！俺这里所说的，权作为一种交流吧。。。。。废话少提，下面言归正传：
对所谓的“BOSS工程项目”，我们来做一个明确的定义。
这里要突出的，是“工程”这个词。这是个与“研发”相对的概念。其特定的限制，指得是已经完成BOSS系统软件的大部分设计、代码编写，已经有了一个至少是基础版本的BOSS软件系统；现在工程阶段，虽然也会做一些软件的开发工作（一般来说主要集中于做一些客户化定制，满足一些特殊的需求和业务限制等），但是主要的工作内容，还是在于客户协调、设备安装调测、数据倒换、系统测试、割接等等”实施性质“的工作。
离了这个基本前提，”BOSS项目“就变成了一个”软件开发项目“，而不是具有特定要求和含义的”工程“项目了。可以这么说：BOSS工程实施的操作步骤、方法等，往往大同小异，积累出来的经验，主要受客户环境、系统本身的特性等方面影响，在不同企业或项目之间具有较强的可通用性；而软件开发项目的操作步骤、方法等，与所操作企业本身的企业文化，员工技能水平，软件产品的定位等等，有着非常强的关联性，从而在不同的企业之间，甚至同一企业的不同项目之间，都很难具有实际操作上的通用性。
下面对”BOSS工程项目“做一个相对量化的界定：
1、实施得是与中移动BOSS系统（业务运营支撑系统）类似的国内电信运营支撑系统。
2、采用的基本工作模式，是运营商提出系统建设需求，集成商负责实施的方式。这其中集成商的负责实施，不包括从零开发一个完整的BOSS系统，而是已经有了一个成熟或至少核心的BOSS软件版本（这实际上是软件产品商，而不是集成商的职责）。这里说一下个人的观点：这种在一个成熟或基础核心版本上进行集成的系统建设模式，应该会是至少近几年内的趋势，甚至会成为以后运营商能够认同的成熟工作模式。一家之言，权当参考。
3、项目周期，指得是从集成商项目组进场，到整个项目结束的”售后“阶段。一般包括这几个典型的项目阶段：需求分析、客户化定制配置和开发、系统用户测试、系统割接、系统初验、系统终验。这里不包括项目的售前招投标，和后期的纯维护阶段。
与大部分影视节目的开头俗似，俺这里也要来一段：这里所讲述的故事，纯属个人通过对一些实际工作经验的总结，将其理解虚拟为故事表达出来的，其中如有任何情节与某个实际工程中的场景“貌似”，纯属巧合。
引子
孙乙， S 公司的一名工程师，曾经写过2年左右的代码，也曾经在BOSS系统的某个模块担当过1年多的负责人，有一些技术业务方面的积累。因为表现一贯比较“骚包”，喜欢总结团队方面的工作经验，尤其在安排多人的工作任务和协调同事之间的关系上，喜欢一群人而不仅仅是自己一个人把事情做好的感觉，也喜欢和别人讨论各方面的工作问题，为此而得到了某些领导的“赏识”。
为了考验孙乙，某领导曾经让这位仁兄先尝试负责过一些小项目，经过“三关六难”的考验，孙乙同志已经逐步形成了自己相对以往项目经理而言更为“精细”的管理风格——这应该是技术人员转向管理岗位的优势吧！领导们也认为孙乙同志已经具备一名项目经理的基本素质，可以考虑给予其更多的机会，让他开始尝试完整的BOSS工程实施。
刚好，S 公司近期完成了一个BOSS软件版本的研发，该软件系统在结合S 公司多年所积累的BOSS建设经验基础上，做了一些整合、调整和发展，尤其是在架构、系统性能等方面，做了一些设计上的优化；更采纳和考虑了eTOM最新理论，融合了很多国际化的先进理念。。。。（这里÷?000字）。采用这种“核心版本”＋“客户化定制”的模式，也是 S 公司希望将来成为固定工作模式的方式，经过和客户和业界人士各方面的多次接触和沟通，再加上吸取近期炒得比较火得竞争对手A公司得所谓“统一版本”泡泡经验， S 公司的领导认为这种方式值得尝试一下。从而系统不久的将来，也就是在1、2年之后吧，彻底的改变本公司的工作模式。
因为这种方式一旦成功，S 公司的管理层认为本公司就在BOSS软件的产品化方面打下了一个基础，而软件产品化是一个必然的趋势。为此，对于这个新研发的BOSS软件，S 公司将其命名为“XXP-BOSS”。因为领导们的意思，是希望这个产品，将会为客户带来“终极终极的体验”。 并且，该产品的版本号，从2.0开始。也就是目前研发的版本，是XXP-BOSS 2.0。因为，领导们又听说，一个软件，往往是1.0版本还凑合，2.0版本就特别烂，到3.0才稳定，为了打破这个狗屁理论，也为了避那个忌讳，就决定直接从2.0版本开始了！
到目前为止，应该说，XXP-BOSS 1.0——哦，不！XXP-BOSS 2.0 经完成了核心版本的研发，已经在严格按照经过深思熟虑、各位首席架构师和业务专家们历经百多个日日夜夜的争吵、而得出来的完美架构要求上，开发出来了！
经过各专家组的多方评测、研究、分析和在一个基本运行模拟环境下的测试（虽然 S 公司没有多少钱，无法搭建一个500万用户量行环境，但搭建一个500用户量的环境还是非常有把握的），各方面感觉，基本已经达到了预定的设计目标。现在所苦的，就是没有真实的运营环境对这个XXP-BOSS 2.0 进行实际运营的生产测试了。
此时，非常幸运的，在销售部门的积极配合下，更主要是在集团公司的一声令下的基础上，某省运营商 T 公司，已经和 S 公司签订了建设新系统的合同， 打算让 S 公司一展自己 XXP-BOSS 2.0 的风采。
考虑到以往的很多 BOSS 工程实施中，项目控制的过于粗放，从而导致项目出现很多进度、质量、成本方面的问题，而孙乙同志经过这2年领导的刻意锻炼，已经形成了鲜明的“精细”风格，为此，领导们经过讨论，觉得可以让孙乙在这个项目中一展身手啦！
考虑到 T 省公司给予的这次 BOSS 工程项目非常关键，它不但是首次验证 XPP-BOSS 2.0 的成功， 而且还将成为后续客户的推广依据。为此， S 公司的高层对此也非常非常的重视，打算严格按照新近认证通过的 CMM 要求，来实施项目的管理。
首先，S 公司的领导小组经过讨论，首先任命技术副总 李丁 来作为项目总监，对整个项目进行负责，并正式任命 孙乙 作为项目经理，这已经通过书面材料的方式，下达给李丁和孙乙两位。
然后，在孙乙同志收到通知后激动得还没有醒过神的第二天，李丁找来了孙乙，与其进行了一次沟通。一方面对其以往的工作给予了肯定，一方面传达了公司高层对该项目的期望，和要求孙乙同志必须实现的明确目标，詈蠡购煤霉睦艘幌隆！！！！＃ㄕ饫锸÷?000字）最后还带孙乙同志一起喝了不下8瓶左右的二锅头。孙乙同志怀着激越的心情，和一种原本不太把握得住但喝过酒后就腿脚又特别有力量的感觉，很牛比的打了一辆大奔，回到了自己的蜗居。
孙乙同志在入睡前，心里头还一直乱哄哄的在想象着明天该如何召开项目启动会，找哪些伙计来参加这个项目等等。。。。。。
一、项目启动
（一） 公司内部的项目启动
项目总监和项目经理确定后，现在就要正式启动项目了。让项目尽早的进入正轨，是每个正常项目都希望的。于是，第三天一大早上班，孙乙就再次找到了李丁，就项目启动相关事宜进行了一个简单的讨论。两人都一致认同当天下午13：30召开项目启动会议，并初步确定了需要参加项目启动会的人员名单。具体包括的人员大致有如下范围：
1、技术负责人。由于公司高层在制定项目经理的同时，也基本确定了本项目的技术负责人，那就是一名叫 牛技的技术大拿。牛技其实也是在XPP-BOSS2.0产品研发的架构设计师之一，而且具备8年以上的BOSS技术经验。所以牛技的参加是必不可少的。
2、七大模块负责人。由于项目规模比较大，需要分多个模块来负责。于是两人又按照XPP-BOSS2.0的模块划分，和公司以往同类项目的惯例，共确定了 七个模块的负责人。这些模块负责人一方面是本模块的技术专家，另一方面将作为“子项目经理”，协助项目经理进行本小组成员的管理工作。由于项目组到高峰时期，人数将超过50人以上，所以这是非常有必要的。这七个模块技术兼管理负责人，也必须参加项目启动会的。
3、项目7大模块所涉及技术部门的经理。由于公司采用矩阵式管理，由于今后项目组将陆续加入的更多工程师来自于这些部门，为了今后能够“名正言顺”的和这些部门经理协调人力资源，这些部门的经理（在PMBOK中，这被称为直线经理）必须参加。
4、公司相应领域的专家。这些专家，将不一定会作为项目组的正式成员，但由于他们曾经在本项目所涉及领域的丰富经验，将会为本项目的开展提供必要的帮助。包括一些技术、商务、管理等方面的建议，以及参加后期项目开展过程中的一些技术评审等。所以，能够请到他们参加，也会对项目有所帮助。
5、项目的售前代表。由于项目所涉及领域，是公司目前的主营业务，大家都比较熟悉，就不进行单独的售前售后交接了，通过项目启动会一并进行。
6、公司采购、工程管理等非技术部门的代表。不可小看了这些部门，他们的工作，虽然对像类似BOSS这一类的项目没有突出的贡献，但他们具备“合法伤害权”，所以能够让他们参加，对于大型项目能够让他们的经理直接参加，并让公司高层直接告诉他们需要给予本项目什么样的优先处理等级，将会非常重要。看过《潜规则:中国历史中的真实游戏 》的同志将非常认同这一点。
7、最后。当然，不能少的，就是代表公司高层意志的相应领导。除了项目总监李丁同志必须参加，并作为项目启动会的正式发起人外，对于BOSS这种重大项目，至少还应该让1名以上公司的实权高层人物参加。公司高层对于项目启动会的成功召开，起到至关重要的作用。
在确定人员名单后，孙乙还考虑了一下会议方式和地点。地点就定在公司12楼大会议室（公司最好会议室，体现项目重要性）；而会议方式，由于销售代表、技术负责人牛技、个把领域专家都在外地，考虑开一个电话会议。
孙乙发完会议通知后，忽然发现自己遗漏了一个重要角色：根据公司CMM 过程的要求，需要QA全程跟踪本项目。于是，孙乙又来到李丁办公室。李丁嘿嘿一笑：还算自觉嘛，我已经安排啦！否则我哪有那么多空闲，天天盯着你啊？
接下来，要确定的是会议议程和会议目标。
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