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克劳士比谈质量哲学
1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”
重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3.他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4.他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5.他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。
质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
质量成本包括三方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为"质量缺陷成本"。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
降低质量成本有轻重之分
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
质量成本（ＣＯＱ）＝符合要求的代价（ＰＯＣ）＋不符合要求的代价（ＰＯＮＣ）。“
劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过这样六个概念来完美表述：第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗及变革管理的“6Ｃ”和“14个改进步骤”。
管理质量的方法是预防，而不是检查和试验。克劳士比还强调，必须要改变管理层对质量的认知和态度。
零缺陷工作态度是这样一种工作态度，即对错误“不害怕、不接受、不放过”。零缺陷并不意味着产品必须是完美无缺的，而是指组织中的每个人都要有决心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的东西。为了使组织中的每个人都参与到质量改进过程中来，克劳士比强调个人在组织改进中所扮演的角色。
克劳士比方法是预防而不是检查和改正错误。预防包含着思考、计划和分析过程，以预测错误会出现在哪里，然后采取行动以避免其产生。
克劳士比认为，质量管理的四项原则是：
第一，质量即符合要求
第二，质量的系统是预防：
第三，工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）：
第四，质量的衡量标准是“不符合要求的代价”： 这些基本原则帮助管理层以质量改进为核心。更重要的是，帮助他们完成从克劳士比所称的“传统的智慧”（指认为质量提升必然伴随着成本的上升的观念）到质量和成本并不互相影响这一认知的转变。根据克劳士比的理论，当质量上升时，成本是降低的——因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名的论断：质量是免费的，但它不是礼物。
“6Ｃ”来表示，也可称为“变革管理的六个阶段”。
第一个阶段，或第一个Ｃ是领悟（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｏｎ），它表明理解质量真谛的重要性。
第二个Ｃ是承诺（ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）它也必须开始于高层，管理者制定出“质量政策”以昭示自己的心迹。
第三个Ｃ是能力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ），
第四个Ｃ是沟通（ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ），
第五个Ｃ是改正（ｃｏｒｒｅｃｔｉｏｎ），主要关注于预防与提升绩效。
第六个Ｃ是坚持（ｃｏｎｔｉｎｕａｎｃｅ），
质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
来源：克劳士比中国学院