私营企业工程项目特点和监理/管理体会

                项目总监/经理   孟凡生

近年，我们公司由我负责承担了两项稍有特点或说比较困难的工程监理项目：

一项是一位原做皮革服装的老板私营业主投资兴建的一栋综合楼，是一栋集厂房、办公、住宿和生活设施为一体的综合楼，位于北京某卫星城工业开发区，工程占地面积1万多平米，建筑面积18000多平米，2000年10月份开工，合同工期为2001年12月30日，但实际工期为2002年10月份部分甩项四方竣工验收，至今室内部分精装修还未完。当然，部分已投入使用。我们项目部监理一直陪了两年多。

另一项目是一个民营股份公司综合楼，从97年开工，98年9月结构封顶，因资金缺乏暂告停工，2001年复工，干干停停，直到2003年5月才竣工验收。

这两个工程项目远远超出了正常工期，这样的监理项目监理效益何等之差。当然，我同时在手的监理项目也有效益好的，否则，监理的日子是很不好过的。另外，即使对这样不好干效益不好的项目，监理和总包还是作出了很大努力，尤其在施工质量控制方面做了大量工作，如上述私营老板建的综合楼，本来是争取结构长城杯的，经过北京市结构长城杯两次现场检查，工程实体质量、施工资料和现场管理评分都较高，因为施工单位的实力有限和多方面原因，最后评为2000年度北京市结构优质工程。

通过这两个典型工程项目建设监理，对私营企业也包括部分规模不大的民营企业投资建设工程项目时，有其自身的一些特殊情况或特点，对这类工程项目的实施、监理都会带来一定困难和难度。当然，也不能一概而论，其它投资主体的业主也有很多不规范的，包括施工单位也很多不规范的。不过我们经历的这两个项目比较典型，也具有一定代表性，所以以此为例谈谈个人的感觉和想法。因为随着市场经济的发展，私营项目会越来越多，如何做好私营项目监理，是个大课题，应该去研究去探讨。下面我向各位领导和同行汇报的对私营企业工程建设项目特点和监理体会，仅供参考。

一、私营企业投资工程项目自身管理上的情况和特点

1、     私营业主对工程建设基本是“外行”，监理与业主的沟通和交流比较困难。

  私营企业主多数都是从小本经营发展壮大起来的。由于他们小本经营和小规模生产的历史影响，加上一般私营老板的文化水平和文化素质不高，他们的发家和管理基本上是摸索出来的经验干，很不规范，而对工程建设方面的程序和管理更是“外行”，对建设方面的法律法规知之很少，不熟悉工程建设程的法律法规，对监理的工作内容、作用一知半解，更不全面。因此，一方面使监理和私营业主的沟通交流有一定难度。另一方面，监理想为他服务好也不是件容易的事情。老板经常说我什么也不懂，就靠你们监理了，一会又说谁也别想蒙我，对谁都不放心。监理提出的意见和建议老板当面非常赞成，但私营业主自行其事惯了，下边他还是按自己的思路自行去办，因他不熟悉工程建设的程序，没有项目管理的经验，自行其事往往走不少弯路，造成不少损失。例如，在刚开工时，老板没有事先向监理说，监理实际上提醒过他又没听进去，自己就把电梯、消防安装分包合同签了，并支付了预付款，直到工程后期电梯、消防刚进场时业主私下又付了一笔款，安装队伍刚进场合同款已付了70-80％，这些专业队伍进场后还非常难于管理，因为工程款都给的差不多了，反过来还得求他们干，也不好好和总包和监理配合。这样既造成提前付款的浪费，又给分包施工的质量和进度管理带来较大难度，甚至对分包管理失控。

2、私营业主的现场代表多是“自家人”或“哥们”“朋友”，热衷于甲方分包和定货，和总包矛盾多，监理协调难度大。

私营企业一般家族式经营、家族式管理观念比较重，因此，业主聘请的现场甲方代表多是“自家人”或“朋友”“哥们”。例如，在上述工程施工阶段，老板派的甲方代表，开始是给他当过司机的哥们，后来有来了他的姨夫，后来又换了他弟弟的岳父和他的朋友。老板看中的是自家人，任人唯亲，很少考虑用人的管理水平和素质，更缺乏人力资源的理念。老板自认为这些人信得过，实际上这些人所谓的甲方代表，一般分两种人，一种人是既不懂工程，也没有水平或没有什么心眼，什么事也不管，如老板请来的亲戚就属于这类人，整天喝酒、钓鱼、玩。另一种人比较有心计，知道这里边有油水有好处，天天寻找机会，想为自己捞好处，老板的一个所谓朋友就是这类人。他整天开着老板给他配的专车，在外边跑甲方分包和设备材料定货，好多本是总包合同范围的项目或材料设备，他非要拿出来由甲方分包或定货，利用的其中一个手段就是，总包你施工你定货，甲方没有钱给，而甲方分包定货甲方来付款，施工单位，那就干脆省事让甲方定吧。这些所谓甲方定货都他的这个朋友私下联系，暗中操作，甚至有时连老板都蒙，架空老板、也架空监理，定货时要谈质量就把监理推到前面，说他不懂，但定价格谈合同时，就不向监理说了，甚至有时躲着监理，签完的合同也不愿意给监理看，而他定的合同经常向老板说，监理同意了，老板信以为真，也就只好同意了。对分包和定货问题，常常总包和甲方矛盾非常突出，监理协调工作难度就大了。这种情况和后果，监理也多次向老板汇报，老板早时半信半疑，还认为是他的朋友，不会坑他。直到后来有一件事，一个室外绿化公司在甲方代表的推荐下签定了承包合同，并付了大头工程款，进场干了一点后来迟迟不来人，来人也干的很慢，后来通过干活的人讲才知道，这个绿化承包单位和甲方代表把老板付的工程款大头拿走分了，剩下一点钱转包给另外几个人，被转包的人得到的钱很少，当然不好好干了。甚至最后，老板的这个朋友甲方工地代表把老板公司轿车也过户到他名下开走不来上班了，翅膀硬了，开自己的公司去了。这说明私营老板在用人上没有完善的管理制度和考核评价体系，完全凭个人的义气和偏好是往往容易吃亏的。

3、工程资金不到位，工程款不按期支付，直接影响工程进度。

私营业主尤其是年轻好胜的老板，干事往往敢冒险胆子大，对要干工程项目对总投资没有充分估计情况下就会开始干，老板往往对总投资的构成不清楚，一般想不到象前期投入、建设费用、工艺设备、生产资金、不可预见费用等考虑的这么全面，结构工程建设前期买地、办理各种手续，结果前期工作刚办完，手头的资金就花的差不多了。从开工就让施工单位垫资，到工程中期，业主没钱了，去银行贷款，又不好贷，工程进度款支付不了，施工单位只能想法去扎材料，到后来扎不来了，工程只好停停施施。造成施工单位没有效益，劳务队伍拿不到工资，情绪消极，资金严重不到位的工程，既影响了工程进度，也影响到工程质量。

4、业主要求变更甚至反复变更多，既增加工程费用，尤其影响施工进度和工期。

私营业主有的对自己要建设工程的意图和使用功能往往开始不够明确，设计单位只好在设计图纸上留了很多尾巴或伏笔——二次设计或由业主自定。结构施工还好，到装修和设备安装时，老板一天一个主意，今天要求这样变，明天又想变回来。有时提出要变更，但怎么变，还要考虑，一时定不了，一等少则几天几周，多则数月。如生产车间动力和照明线槽，原设计走顶棚吊挂，业主嫌走上边看上去乱，想改走地面，走地面也有难度，业主又想还是走上边，但马上不能定，得等设计意见，得和工艺设备一起考虑，约半年过去，还没有定下来。类似变更还有不少。造成施工单位提出费用索赔和工期索赔，既增加了投资，也延误了进度工期。

5、业主施工合同意识淡薄，忽视合同管理，造成监理对施工承包单位特别是业主分包管理被动。

由于私营企业主受传统小生产经营方式的影响，导致管理上的粗放和法律法规及合同意识淡薄。他们一般没有经营职能部门，都是老板本人和老板信任的人去谈去签合同，不但对合同条款细节推敲严谨不够，对签定合同后的管理和履行更是疏忽。常有发生已签定的分包或定货合同不知放在何处，找不到。在合同实施过程中更没有按合同去要求、去督促的意识。造成监理对甲方分包的管理也很被动。

6、偏重降低工程造价和工期，忽视工程质量和安全，最终反而提高工程造价，延长工期。

私营企业主对少花钱多办事，想方设法降低工程造价和缩短工期尤其看重，对工程质量和安全重视不足。当然，他们也不是不要求质量，而只是不愿意为此增加投入，比如，施工单位争创结构长城杯创优质工程，业主也愿意也高兴，但业主不但丝毫没有从资金上提出给予奖励鼓励，连正常的工程进度款也不能按时按合同支付。他认为工程创优，是施工单位为了提高自己的声誉，与业主无关。又如，关于竣工工期曾开过各方高层领导会议，决定今冬新建楼内供暖，进行室内冬施冬装，年底实现竣工验收。但后来，业主一问供暖需要一笔费用，自行决定冬天不供暖，造成冬施本来可以扫尾竣工验收的而停工，工期拖后至少5-6个月。事实证明，片面强调降低工程造价，往往导致既延长工期，也为工程质量和安全留下隐患，最终反而提高了工程造价。

7、业主缺乏工程档案资料管理，为竣工验收和以后使用维修带来不便

私营企业工程项目建设过程中对档案资料不重视，缺乏管理，没有资料归档管理的意识，没有专职或兼职档案资料员，对工程前期立项和各种审批文件、设计图纸、各类合同、施工过程资料等没有人建目归档保存，没有资料登记，没有收发文本，甲方现场代表自行随意存放，经常有资料找不到现象，特别在甲方代表更换时，没有资料移交的概念，本来保存不全的部分资料也丢失了，造成甲方应保存的重要文件和资料不全，丢失现象严重。在工程工程验收、竣工备案时业主应提供的资料提供不出来，最后，只好完全交由施工单位和监理帮着去办。再说，对工程交付使用后的维修、改造和使用都会造成困难和不便。幸好监理保存的施工过程资料还比较全面，最后监理把我们归档较全的资料全部交给了业主。

二、对私营企业建设项目监理工作的思考

针对上述私营企业工程项目业主本身管理上的一些特点，会给监理工作带来很大难度和困难，有时想，以后再也不要监理私营业主的工程项目，但考虑到，随着市场经济的发展，私营企业的建设项目会越来越多，这块监理市场我们不参与不重视，也不合适。我想我们应该不断总结验教训，采取一定的对策和方式来赢得私营建设项目的监理市场。主要有以下几点想法：

第一，针对私营企业业主对项目建设是外行，缺乏工程建设管理人才实际情况，监理的工作应向两头延伸，说服业主委托监理从事项目管理，为业主全过程全方面服务，取消业主原设的甲方代表。这样，对业主和监理工作都会有利，当然，这一方面需要私营业主在管理观念和认识层次及管理模式上有较大的改变和提高，他得愿意接受这种全过程项目管理的观念和模式，并且愿意为此支付合理的项目管理费用。另一方面，也要求监理人员提高自身的综合管理水平、素质和能力，才能胜任工程建设全过程项目管理的重任。

第二，因为私营工程项目问题和矛盾很多，设计到前期、设计、招投标、合同、材料、施工等等很多方面，需要解决矛盾和问题很多，要想作好私营工程项目监理，更好为私营业主作好监理服务，需要监理自身过硬，必须提高监理自身多方面的综合知识水平和能力，能及时高效协调建设过程中外部和内部各种关系和矛盾，及时高效解决建设过程中各种技术、经济、合同、管理、人际等各方面的问题。才能相应增加监理服务范围和深度，全过程全方位为业主服务，才能为业主协调解决前期、中期和后期各种难题。这样才能适应私营企业工程项目建设监理市场的需要。

第三，慎重有选择性承接私营企业项目监理任务

在洽谈私营工程建设监理项目时，一定要注重了解考察私营业主的经济实力和信誉度，以及监理取费能否基本合理和保证兑现，仔细进行私营项目监理合同的风险评价，慎重决定对私营企业工程项目监理任务的取舍，不合适就不要接，这样方可对私营项目监理的难度和经营风险降低到最小程度。

以上是我们对私营企业工程项目建设情况和监理工作的一些认识和体会，不当之处请指正。

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