寻找隐形冠军系列报道之五

中国的行业解决方案商几乎都是以系统集成起家，但是现在，他们却忌讳谈及系统集成商的身份，也试图抹掉这一“胎记”，纷纷向IT服务商转型。北京联信永益科技股份有限公司似乎是个例外，这家成立相对较晚、立足电信行业的公司仍然将系统集成作为企业的核心业务。公司总裁陈俭认为，系统集成再做个二三十年没有问题，而且越往后走，越能赚钱。因为系统集成是“皮”，软件和服务是“毛”。皮之不存，毛将焉附？

联信永益：将系统集成做到极至

 成立6年，联信永益一直都走得很顺。在强敌如云的中国电信业IT服务领域，它并没有多么“拼命”就争得了一席之地，跻身电信IT服务商10强之列。

说起来，这并不容易，因为经过10余年的厮杀，剩下来的电信IT服务商个个都炼就了“铜头铁臂”，他们的营收规模可以看出这一点：亚信2008年收入达11.6亿元（85%来自软件和服务）、南京联创25亿元、华胜天成29亿元，还有神州数码思特奇和东华合创等“大块头”。

联信永益算是后来者，但是它却凭借得天独厚的条件，以每年“亿”为单位快速增长，2008年实现销售6.3亿元。

但是，2009年却让公司总裁陈俭感到有些紧张和不安：一度被认为是IT供应商最大利好的电信重组，却给这家系统集成商带来了一些不确定性——原中国网通是其最重要的客户，但是中国联通和中国网通的整合使得情况发生了微妙了变化。“电信重组对我们是弊大于利，我们有很大的压力。”陈俭向记者坦言。

计世资讯研究总监彭海翔分析认为，集成商一般难以与运营商建立稳定的合作关系。运营商出于自身利益考虑，也在不断变换供应商。比较而言，中国移动和中国电信与集成商的合作相对稳定，联通更换集成商较为频繁。“目前联通就处于这种状态，集成商进出频繁。”

所幸的是，从前5个月的销售情况来看，联信永益的销售业绩并没有受到多大的影响，销售额已经实现了2.2亿元。与去年同期基本持平。联信永益也没有大规模地调整自己的战略部署，还是坚守系统集成，扩大IT服务。

再做二三十年

在陈俭看来，“系统集成再做个二三十年没有问题”。因为中国的系统集成行业还处于初级发展阶段，行业集成度很低，远未达到规模化生产能力。

目前中国那些自称为“IT服务提供商”的公司，几乎都是以系统集成起家。但是现在，他们却忌讳谈及系统集成商的身份，也试图抹掉这一“胎记”，纷纷向IT服务商转型。因为在业界看来，系统集成商是最没有技术含量的公司，靠帮IBM、HP、Dell这样的硬件厂商“搬箱子”，挣得菲薄的一点利润，属于“无名、无利、无前途”的“三无”公司。

虽然经过了数年的艰难转型，系统集成仍在电信系统集成商的总营收中占着很大的比重：2008年，华胜天成营收29亿元，其中系统集成部分占到66.75%；东华合创营收11.59亿元，系统集成占到了75.8%。即使是转型最成功的亚信，2006年前系统集成在其总营收中所占份额也在50%以上。

“我们不会去干别的，我们就会干系统集成。”联信永益并不避讳自己的系统集成商身份。根据联信永益提供的数据，2008年系统集成在其总营收中的比例仍然达到84%。“但是，这一比例正在逐步下降。”陈俭表示。

在陈俭看来，“系统集成再做个二三十年没有问题”。因为中国的系统集成行业还处于初级发展阶段，行业集成度很低，远未达到规模化生产能力。按照工业与信息部的标准，在系统集成行业，300人以上、3个亿以上的营收就算大企业，这说明整个系统集成行业集中程度非常低，还大有可为。

而且，3G的启动也给系统集成带来了一些新机会。据工业和信息化部的数据，2009年将有1700亿元资金用于3G基础设施建设；2009至2011年，3年的总投资额将达到4000亿元。如此大规模的投资将最先给系统集成公司带来机会。

2009年3月，华胜天成接连获得中国联通累计约2.5亿元的大单，涉及到的项目包括中国联通3G增值业务系统、中国联通多省的业务支撑系统、在线计费系统试点基础设施工程及中国联通多省新一代BSS基础设施工程等。2009年3月，中兴软创与中国电信北方5省签署全面的OSS系统工程项目建设合同；而到2009年4月，亚信已经签下协议为中国联通9家分公司开发新“业务支持系统”（BSS）。

虽然系统集成的利润下滑了，但并非无利可图。“如果你希望系统集成赚取30％到50％的利润那是不可能的，但是赚到20％是能够做得到的。” 在这一点上，陈俭非常理性。因为在联信永益进入电信行业市场时，系统集成的利润就已经从最高时期的100%-200%，逐渐下降到20%-30%，这让联信望永益放弃了一些不切实际的幻想。

集成是“皮” 服务是“毛”

在利润变薄的情况下，很多企业要么退出电信市场，要么下大力气向软件和服务转型。联信永益有自己的想法：系统集成是“皮”，软件和服务是“毛”。皮之不存，毛将焉附？

“向IT服务商转型”，这是近年来记者最常听到的一句话。在电信行业，亚信是最成功的典范。到2008年，系统集成在亚信总营收中的比例仅为15%，这让其他的系统集成商难以望其项背。华胜天成在2008年也宣布战略转型，主攻软件开发。近几年，它在BI（商业智能）、移动商务、信息安全和BCP（业务连续性方案）、ITMS及应急通信等高端服务领域投入都相当大。

与亚信和华胜天成等相比，作为“跟随者”的联信永益还没有足够的能力进行自主产品的研发。为了巩固自己的市场地位，联信永益选择了与同类企业不完全相同的道路，将自己定位为以系统集成为基础的IT服务提供商。

“最赚钱的地方不是羊皮，而是羊皮上的羊毛。只要有很好的机制，就能在系统集成的皮上把IT服务的毛培养起来。”在陈俭为联信永益规划的战略中，系统集成仍是绝对的核心业务。因此，联信永益并没有大步向软件和服务转型，而是先把系统集成业务做好，而且，即使“赔本也要做系统集成”。

其实大家都心知肚明，系统集成是深入客户应用的“敲门砖”。所以，几乎所有的集成商都希望能最大程度地和某个运营商 “绑定”，在某一个核心的应用上进行“深度合作”。比如，中国移动的业务支撑系统共有6家入围集成商：亚信、南京联创、华为、神码思特奇、新大陆、拓为。中国电信主要合作方为亚信+欣方、华为+福富，迪科+HP，中兴软创、联创等。

彭海翔分析认为，“单一的集成商会给运营商带来了一定的风险。由于接口不标准、不开放等问题，使得运营商对集成商的依赖性过大，因此不能轻易更换集成商。”但是，从集成商的利益考虑，越是和运营商绑得紧，运营商就越离不开你，你就越有可能把更多的软件和服务卖进去。在系统集成这张“皮”上长出更多的“毛”来。

陈俭还总结出“羊皮长出羊毛”的几点经验。首先，做系统集成这张“皮”需要耐心，这个阶段干的必定是辛苦活，力气活。“有的时候做系统集成就像滚雪球一样，你必须慢慢滚，不能像狗熊掰棒子似的，掰一个丢一个。”陈俭认为，只有这样才能圈住用户。其次，需要通过提供各种个性化服务将用户做深、做细。做深了才会孵化出很多新的服务业务。比如，2008年，联信永益就借助与和电信的合作，把业务渗透到固网支付领域。另外，还需要企业各个部门、员工之间紧密配合，大家集体作战，才能将项目做得好，“这和打仗差不多。”

并且，系统集成积累起来的大型项目经验还有利于向其他行业拓展，提高企业的抗风险能力。刚开始，联信永益的系统集成只是在电信行业有很强的优势，随后的几年，联信永益借助在电信行业的网络设计、集成、维护经验，将业务推广到交通部、教育部等政府部门，还拓展到烟草、医疗等行业。

拓展到其它行业，“不把鸡蛋放在一个篮子里”对一个企业的长期发展来说是必须的，更别提任何一个意欲上市的IT企业。中国的行业应用方案提供商大多数也是从对某一单一客户或单一行业的高度依赖逐渐渗透到其它行业。

以系统集成为基础、以项目管理为核心的联信永益有着自己的发展目标。陈俭说：“把系统集成能力、项目管理搞得更细致、完善，同时建立一个很好的运行机制，让各部门的总经理和项目经理能够有积极性把业务做好，公司能够保持一个持续的发展。”

全方位的IT服务

在电信行业也是如此，由于各个运营商管理模式、实现目标和工作流程的不同，各种BOSS系统几乎没有可比性。因此，在电信行业系统集成商想做产品几乎很难实现。所以，个性化的IT服务几乎成为它们共同选择。

 “纯粹做产品的公司没有现在；纯粹做服务的公司没有未来。”中国领先的金融IT服务商东南融通公司的CEO连伟舟在一次接受记者采访时如此表示。这的确反应了中国IT服务商的普遍的困境。

在电信行业也是如此，由于各个运营商管理模式、实现目标和工作流程的不同，各种BOSS系统几乎没有可比性。因此，在电信行业系统集成商想做产品几乎很难实现。所以，个性化的IT服务几乎成为它们共同选择。

在陈俭看来，IT服务主要包括三大内容：传统的系统集成、软件开发和运营维护。这三块业务是相辅相承的，系统集成最先形成，在此基础上进行应用软件开发，建立整个系统后，运营维护则开始发挥作用，以保证系统的正常运转。并且，一个项目做得好，就会产生新的系统集成、新的软件开发，然后再带来新的运营维护服务，如此形成良性循环。在联信永益的IT服务中，既包含了硬件的服务，也包含了软件的服务。陈俭认为，打破软硬界限，“软硬兼施”的IT服务将会带来更广阔的市场空间。

陈俭认为，在高、中、低三个不同的IT服务层面，都存在着不同的机会。陈俭说：“诺基亚这种企业高端服务是不可能给我们的，并且我们的支撑能力也有限。而诺基亚想把一些中低层次的服务给IBM做，IBM也不可能接，这就给我们提供了一个机会。并且，而像中国联通这样的运营商，其高端服务不可能轻意交给国外企业去做，尤其是应用软件开发，还是得由国内企业来做，这也是我们的机会。”

面对机会，陈俭提出要在“深”和“广”两个维度上做工作。目前联信永益的主要工作就是抓深度、抓大客户，他们把这叫做“行业服务定制”，就是针对不同的行业来做服务定制。另一方面是做标准化的连锁服务，就像麦当劳、肯德基一样。“麦当劳、肯德基和国内的快餐馆能够做一些便利的菜，但是吃大餐，你还是要到专业餐馆去吃。”陈俭恰当地比喻做“深”与做“广”之间的关系。

对于IT服务的连锁化经营，陈俭现在持审慎与理性的态度，并不盲目扩张。陈俭曾提出一个“360度IT服务”的理念，意欲借助联信永益的品牌，将三四级城市的IT服务商整合起来，共同推出一个IT连锁服务企业。但是，到现在为止，联信永益在全国也只布局了100多个点，并没有盲目扩张。“企业都是撑死的、不是饿死的。一旦贪多，这个时候，管理手段和管理人才都跟不上的时候，就会有很大的问题。”一直以来，陈俭常用这句话提醒自己。

冠军观点

项目管理是核心竞争力

在电信IT摸爬滚打了20多年，陈俭认为，企业的项目管理能力是核心，只有项目管理做得好，企业才有竞争力。企业的成功离不开公司的项目管理能力。技术和产品是一个业务，但真正产生对这些业务起作用的是人，是管理。有700、800个项目的时候，企业靠人还能管理过来。当项目达到1万个的时候，光靠人是管不过来的，要靠流程、制度、靠支持流程的工具。这时候管理能力就显得非常重要。“项目管理是公司的核心竞争力。真正细致的管理是对不同的用户能够区分开的。”在系统集成市场浸淫多年的陈俭道出了自己的感悟。

陈俭认为，不管做任何行业，不论是系统集成还是运营维护，说到底都是项目管理。企业的核心竞争力不是某一技术，而是对业务的熟悉程度。而项目管理是对业务熟悉最好的方式。与产品分销的管理方式不一样，项目管理颇具计划性，只需要按时完成任务就没有问题。用产品分销的思维来做企业信息化往往成功的概率不大。

并且，IT项目管理与传统的项目管理的差别在于对知识的管理，知识的无形、不确定性和难以量化使得IT项目管理变得很有难度。

中国的企业要想在IT服务行业做出品牌，做成规模，能够做到管理5000到1万人仍然有效益的企业，还需要很长的时间，或许5年是个期限。未来IT服务企业想做大需要两个核心因素，一是核心管理模式，这个没有现成的；二是资本运作平台，通过上设点获得企业壮大需要的资金。

冠军档案

成立日期：2002年

营收规模：6.36亿元

员工数量：560人

客户群体：北京联通、诺基亚等电信类企业

优势领域：电信行业系统集成、软件开发

发展目标：国内上市的一流专业IT服务连锁企业集团