| IT 项目管理:项目经理的售前任务 |
很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合
同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了
实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目
对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情
根本就不可能实现。
项目还未开始，就先变更计划
一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个 IT 设备制造公司担任项目经理时，他们的销
售合同中经常会包含关于项目实施进度方面的承诺。合同签定的时候，客户可能处于稳妥的目的，对
进度要求总是寸步不让。合同中有时候会承诺在合同签定之后的 1 个月内整个系统交付使用。而根据
公司的项目经验，从设计方案编写、方案一轮轮的会审、到订货、收货、安装、调试等一系列的工作
最起码也得三个月的时间。而后来项目经理通过和客户了解又发现，客户方面需要准备的现场环境远
远不可能在一个月内准备就绪，譬如：选择哪家电信运营商来提供外线介入还没有决定，新增的设备
要放置在何处也没有最终确定……在这种情形下，项目经理在被正式任命之后的首要事情就是分析实
际情况，去劝说客户同意修改合同中关于项目实施进度计划的部分内容，签定第一份项目变更文件。
项目注定失败
还有一位项目经理在接手一个项目后，马上翻阅了合同，他发现某一种新功能在合同中占据闪光
的位置，并承诺客户在即将来临的某个重要节日上可以调试完毕并做公众演示。而项目经理当时清楚
地知道这项公司力推的新功能，正在某地做第二次的现场测试，乐观地估计也至少需要 3 个月的时间
才能完成各项测试。这种不切实际的关于项目的承诺，使得项目经理从接手项目的第一天起就处于被
动的境地。他需要对别人的承诺负责，需要在以后漫长的项目实施过程中，为别人的失误遭受谴责。
像许多项目经理在总结他们项目失败的教训时说的那样，“项目目标本身不可能实现。朝着这样一个不
可实现的目标努力，即使再辛苦，也只能注定失败。”
项目经理是否参与合同签定之间的活动
虽然不同的的公司会根据自身的特点对项目经理的职责进行不同的定义。但是根据 PMI 的《项目
经理知识体系指南》及对项目管理专业人员技能的要求可以看出，项目竟的优势更加集中在对项目的
计划和实施上面。而合同签定之前的的主要工作着重于客户关系管理、市场分析、商务管理、合同谈
判等方面，这些并非项目经理的强势所在。
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| cnhawk 发表于 2007/1/8 9:12:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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