作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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四、通过控制实现整合
通过管理系统的再设计、再造进行事前控制，也要重视审计、稽核等事后控制手段，建立一个有约束和边界的子公司制度体系。
往往母公司给予子公司的制度都是开放制度，而惟有一个封闭的制度体系，才可以尽可能地消除作弊和恶性博弈空间，激发子公司的创造热情。许多公司贸然以为给子公司经理班子配上股权以后，就会创造价值，殊不知当制度本身存在漏洞时，漏洞中挖掘的价值就可以满足绩效考核时，子公司根本不会去创造价值。
内控和风险管理是母公司的董、监事深入子公司的一条重要路径，没有内控和风险，就缺乏深入子公司运作的法律法规，而即使是已有内控的企业，也大都是技术性内控。
1、战略控制
集团企业对子公司最大的控制是战略控制，即子公司无权制定战略，所有子公司战略都是母公司战略在某一个维度和某一个区域上的表达，透过母公司建立一个强有力的标的和心态非常鲜明的战略，来影响子公司战略取向，使其必须与母公司战略一致，从而实现对子公司战略的管控，达到母公司价值最大化。
现在有许多母公司错误地采取激励子公司的办法，简单地认为子公司干得越好就可以带动母公司发展，而应该是在某一个约束前提下，达成某个子公司价值，最后母公司通过该子公司价值达成一个更高的价值。遗憾的是我们很多企业并没有制定集团战略的能力，集团本身产业研究、上下游研究、政策研究的能力都没有。
巴菲特在他的子公司里面，基本上只当参股方，而且作为弱势参股方，几乎不插手公司任何事务。虽然他的这种成功在于他把握住了每次牛市，但背后主要的原因其实是巴菲特参股的所有公司都有三个重要特点，即业务领域内的佼佼者、良好的公司治理及良好的选拔机制。而事实上大多数并购的企业都存在业务整合、管理漏洞、甚至需要注入大量资产的种种问题，使母公司无法仅作为股东而不积极参与整合、实施管控。
2、内部控制和审计
战略、财务、人力资源等是职能，研发、营销、品牌、供应链、制造等是业务，如何对职能或业务进行深度的管控，是体现集团企业能力的另一个重要方面。
内部控制体系不是刻板的，从根本上说内控就是给制度上的一个“手铐”，是控制制度的制度。子公司的制度最好是母公司输出的，如果不是也没有关系，只要给制度做内控。比如说要求子公司每次的招投标要求公示，或者到上当地政府招标办，或者交由母公司监督招标过程，这样可以从内控措施上，控制招投标中作弊的风险。对新并购公司来说，所有在第一年内发生的风险往往是资金支出型风险，而不是产出性风险，所以第一年和以后每年需要植入的内控是不同的。用内控为制度上一个“手铐”，使得内控在制度中工作，起到时刻监督的作用。
另外，企业要形成强大的内部审计团队。这个内部审计团队要有敏锐的洞察力，要做到其中的一些人员可以通过几年的审计，提拔成子公司领导，或者母公司的高管人员，这才是一个强大的审计部门。很多企业只会做合规性审计，这是查不出任何问题的，重点应该是项目审计、干部离任审计和发生问题后的审计这三种审计。不光是财务方面，还要从上下多方面，包括经销商、供应商等了解情况，实行综合性审计，一年去子公司审计两次，每次在监事会之前一个月，将审计报告拿到监事会会议讨论，这样才有巨大的效应。
3、风险管理
风险管理最大的好处是在并购时被迫答应的一些条件，用风险管理将权力收回。比如并购时给予子公司1000万元以内的审计权，但是通过风险管理，规定资金支出10万元以上必须报该子公司风险管理部，子公司风险管理部再上报母公司风险管理中心，那么只要母公司的风险管理中心与资产管理部信息相通，就可以实施监控。
集团公司的体制是，集团公司总部和少数子公司进行创新，所有创新成果和最佳管理实践，提升成为制度和流程，再大量地分散复制到子公司内部。因为如果所有的子公司都进行创新的话，以母公司的人力和信息对称能力，要去管理所有子公司无疑是一件很困难的事情，因此母公司大多采用这种子公司分散复制，或在部分子公司间使用同一套可复制的管理体系的方式。
从IBM我们可以看到一个未来IT管理的趋势，IBM最新的口号是随需应变。过去有很多分权是合理的，还有很多分权是因为不能及时打通决策链条或链条过长，被迫所做的分权，但随着IT技术的实现，过去因不能及时收集信息所做的分权，现在已经可以及时做决策了。全球过去很多分权的做法慢慢地被集权型公司替代了。
4、华彩的控制体系
华彩将控制论提升到控制体系的高度，这是我们的专长，也是对管理的一个贡献。
管理和控制系统中的基础是标准控制，企业内建立标准控制后，对母公司、子公司，包括标准成本都是一个强大的控制。我们很多企业对子公司还采取的一年一次述职，半年一次经济分析，但在全球，一种新的趋势是如何不断地加大对子公司考核的频度和力度，通过董事会来监督子公司经营分析会，通过经营分析会来给子公司经理班子施加压力。比如GE甚至每月考核子公司经理班子，之外还要求每周做出生产承诺，这就让他们背上道德负罪感，竭力实现其承诺。事实上关于组织绩效如何管理，很多公司还有巨大差距，没有形成一个强大的组织绩效管理的氛围。
下一步是组织与权力控制，也就是组织架构如何设计，权力如何配置，流程与制度、业绩管理、价值管理、战略计划管理、价值观控制等等。
价值观控制,比如华为会组织全公司所有子公司学习任正非的讲话，先读，写体会，再集体讨论。华为总部人力资源部参与讨论，并提倡表量化的决心，作为考核的附加项。这都反映出一个企业在对外发展时，如何形成强大的价值观控制已经成为一个重要的任务。
在实施过程中，包括了审批控制、考核控制、稽核与审计控制、交易控制、服务控制、横向管理控制、外部监督控制等诸多控制系统，在操作系统内还可以通过节点进行控制。事实上一个真正有决心、有能力的母公司，在章程中可以赋予很多控制权。
5、制度的体系化与输出
母公司能够通过职能制度，包括公司治理制度、战略管理制度、投融资管理制度、财务制度、内控、审计、风险管理制度、人力资源制度、信息管理制度等等的输出，达成对子公司控制。
财务制度的输出是最基础的，子公司的成本科目必须保持一致，还有管理性制度、业务制度，至少是要参与进行设计。有些母公司输出管理制度，业务制度交由子公司自己设计，母公司只对其中的控制点进行把握。
在整合过程当中，集团企业要向子公司输出战略规划能力，激励机制设计能力、国际化能力、整合的能力、精细化管理的能力、核心竞争力管理的能力等等，这些能力的输出需要通过人、通过锁定子公司的制度和流程、通过促进子公司不断地改革，包括给子公司聘请咨询公司等来实现。母公司的输出过程，就是对子公司原有的结构、原有制度的一种刷新，是将母公司的一些优秀管理实践的移植，除此之外，还要输出一种能力，就是不断改善能力的这样一种能力，也就是一种自我改进的能力。
最后母公司还可以对子公司输出内控体系和风险管理体系，母公司不仅要运作自身的风险管理体系，更要能够管理下属单元和子公司的风险管理体系，对风险的放大交叉传递进行规避和控制。
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