作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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我们的核心主张是用管控的手法进行并购和整合，深入到治理的深度，决定了并购成功的五成，控制的设计决定三成，宏观管理实施路径的设计决定最后的两成。
一、企业的复制输出
企业通过并购在目标企业复制自己的理念、发展观，这本身也是一个强大的生产力。
发展模式的复制以德隆为例。德隆每次并购前会先购入5%左右的股份，使自己能够派出一个董事，通过该董事将该公司的财务情况了解清楚，再利用股东之间的矛盾分化瓦解，将这个企业最核心的一部分资源收购,转入到母公司的优质产业板块中。迄今为止中国真正上升到战略管理的可能只有德隆。德隆有150个人做战略，这些人本身就成为独立的利润中心，叫中企东方。这在今天也几乎没有企业能够做到。
就母公司而言，对外还可以复制很多层面，包括股权结构的复制、文化的复制、管控体系的复制、制度体系的复制、职能的复制、业务方式的复制、以及人员管理方式的复制等。公司中存在的不同政策、方式会令效率降低，而复制的唯一的逻辑，就是要降低母公司管理的难度，形成一个强大的母公司。比如说米塔尔每周一上午会与其全球所有的子公司的COO们开调度会，而事实上该调度会就冲破了很多法人界限，将各人所拥有的股份和权利模糊化了。比如在项目管理上，有很多项目是跨层次的，也就是母公司子公司等一起参与的，但以项目管理的方式，就由项目管理人负责，把很多法人的关系模糊化了，这是极其聪明的一个做法。
在企业的复制过程中，母公司的战略、财务、人力资源、信息技术、供应链、内部审计、决策、营销、商品规划、客户关系等等，将会进行模块化的对外输出和复制。就宝钢而言，在这方面具备了可以对外输出的重大优势，包括宝钢著名的系统改善部，但怎样对外输出，可能是宝钢人的一次革命。不要简单认为会做就能输出，自己会做和能够把方法论提炼出来对外复制，甚至在对外输出加上一些手段和策略，使复制过程中的复制模块不走形，是另外一种本事。
二、整合的计划
在试运行阶段，在尽职调查基础上，用足百日计划来充分制定整合计划。整合计划的最终目标是实现最佳的系统和价值的实现。一般整合阶段尽可能控制在200天内完成。当然一些特殊情况，如果碰到一个将要退休的董事长，为了尊重要等到他退休的话，这时间会相当漫长。总之不同的情况仍然可以有不同办法，经营之所以是个艺术，就是因为管理是个软科学，没有任何边界。
以康柏和惠普的合并为例。在合并之前惠普董事会就批准了制定兼并战略和计划的“无菌实验室”，其意义在于所有进入到“无菌实验室”的人，设计未来的组织、流程直至最后辞职，与两家公司都无关联。但是不是会真的辞职就不好说了，安排进入其他关联企业是很有可能的。总之是惠普和康柏两家公司的要害部门，分别对等派出一名首脑，包括总部、大区、国家，每一级分别派出对等的首脑进入，“无菌实验室”涉及各个职能、各个国家的分部、各条产品线，从起初的几十个人，达到后来的上千人。双方对很多机密信息讨论，比如组织架构、产品战略、客户资料等等，即使兼并不被批准，所有人员也不得用这个获得的资料去攻击对方。（两家规定，所有加入这个小组的人，都被要求签署法律文件，一旦并购失败，相关的人必须离开现有的岗位一年以上。）这些人在咨询机构帮助下进行战略设计、计划、分解等工作，将未来的工作分为16个大的战略方向。在中国的几十个人负担着三大任务。首先是清查对方的经营情况，包括员工、客户、组织架构、渠道等方方面面都要涉及；第二是制定一些必要的人事、财务政策，以便在正式合并后，双方的员工可以立即统一行事；第三是完成新的政策设计，确定主要职位人选。
宣布合并后“无菌实验室”解散，成立整合小组，形成兼并整合计划书。MIO负责追踪每一项合并工作的主要项目进度，所有的项目都有跟进的时间表和里程碑，小组要理解16个计划内容的要点，如何分解和落实，再将计划有效地传达和监督。为此，相关人员集中3天，请原“无菌实验室”的人给小组分解业绩内容，共16个计划，100多个子项目，1200多个动作，小组将这1200个动作汇总形成兼并组合计划书，有200多页。
在整合过程中，一旦出现差错很难修正，很可能因此被钻空子，所以并购有它的不可更改性和一次性，增加了并购本身的难度。传统上我们习惯进去以后再慢慢改变，而并购事实上就是先设计再进入。掌握这个关键点，并购就不会像社会上传闻般这么复杂。
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