作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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1、并购与企业组织智商
对于很多企业来说，并购是对其企业DNA的深入灵魂的再造。换言之，企业的并购的成功，很多时候要看企业是不是有很强的野心和扩张欲望，是不是有很强的攻击性，是不是有象成吉思汗般开疆拓土的志向和雄心。
以企业的组织智商而言，宝钢集团并没有内在的野性，宝钢人有很强的秩序观、和谐感和美感等种种精致的东西，而且是组织的高度默契和高度配合,企业内部对母公司的高度认同。但这种几乎完美的状态在企业文化上是一种洁癖，是排斥并购的。因为并购本身是混乱的，是一种无序和不确定的状态，需要更多的曲线和迂回工作。要把混乱和无序当成一种常态来管理,常常要超出控制和能力范围之外,承受更多非管理因素，这需要进行并购的团队有极强的心理强度。
在并购和记黄埔的时候，所有的并购整合方案、财务方案、行动方案等都是李嘉诚一个人完成的，因为当时这是高度保密的事情，李嘉诚并没有借助任何助手。麦克尔?杰克逊说：当开完一场演唱会，下面成千上万人疯狂的时候，你想要不发疯也是一件很困难的事情。同样的，当一个人心里承担巨大的压力而不能与其他人分担，就要求有极大的心理强度。因此很多企业仅仅是从技术层面来研究并购，却没有从企业文化和企业的组织智商上来研究并购。
2、企业管控体系的适应性
宝钢集团已经在内部打造了一个相对封闭的精致的管控系统，但这个系统有很多友善的约束前提：企业的产业链清晰、技术先进、信息对称、子公司与员工的配合、地方政府的支持等等。但在如此优秀的环境下所形成的管控模式并不是普适的，因为一个好的管控体系必须在高噪音、高颠簸、高温差、高对抗、产品线混乱、信息缺损、职能不到位等很恶劣的环境下仍然能运行。
面对各种陌生的新系统的加入，对企业原有系统的扩展性、弹性和控制性都是一种考验。纯粹从技术层面上来讨论并购，那往往可能丧失更高的战略眼界，看不见并购的真正价值。
管控系统是基于内在一致性基础上的，企业并购的关键在于能否适应冲突和不协调环境下的整合。内部冲突包括有很多企业亚文化之间的冲突，需要管控系统去主动地适应，比如有些地方有问题，但是不强行管理；有些地方明显存在混乱,但是需要容忍；有些不合理的现象存在,系统依然能够妥协等等。正如宏基的施正荣说得，油瓶倒了也不扶是一种能力。能否对那些不那么合作、管理不顺畅、相对独立的外部公司进行管控，主动把握一个动态的、相对开放的管控体系的发展，是我们在并购时需要超前培育的核心能力。
3、并购中的权谋
并购中还有很大的权谋成分。所谓权谋就是一系列对人的心理、动机和行为有意识地进行控制的一种谋略行为。比如当年上海的房地产企业新绿集团并购了辽宁省建筑公司下属的上市公司金帝建设时，通过签订合同额几十亿的未来10年建设合约，利用该合约“绑架”金帝建设，这样使金帝建设听命于新绿集团，从而让新绿集团有足够的时间对金帝建设的董事会进行整合。
并购基本上是个成年人的游戏，简单地说，每天在企业里工作的人看到的是实际的操作，包括流程、措施、工艺、技术、人员等等，而并购活动在很大程度上是谋划如何获得一家企业的控制权，是种明显带有意图的心理较量。因此不能简单把企业的内部管理与并购混为一谈，并购从根本上是一种对时机、阶段、目标对象、谈判心理的一种整体把握。总而言之，并购首先是一个战略问题，其次是权谋问题，最后才是技术问题。
4、探索中国自已的国际化并购道路
许多国际机构如安达信在研究如何国际化并购、如何国内并购时，总是想将西方的那套理论与方式东西用于中资公司，其结果往往错误频出。事实上这样的做法并不适合我们中资公司，因此我们中资公司在未来走向国际化的进程中，包括在国内并购的过程中，都必须探索出符合自身发展的一条道路。
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