作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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1、获得资本放大能力
在集团企业的并购中，企业最想要获得的事实上是资本的放大能力，这是集团企业并购的第一要诀。
要实现资本的放大，就需要在并购时，对集团要进入的这家目标公司的章程、董事会议事规则和决策程序、监事会议事规则和决策程序、董事会下属专业委员会与董事会班子和经营班子之间的权责界面等等多个层面,进行符合集团意图的渗透。
通常对于集团管控，集团企业最缺乏的就是对于法务、法理结构的认识。事实上在企业的章程、议事规则、决策程序之中，有很多是可以设计、左右、甚至重新修改的。企业可以在法务上，通过预设一些条款以达成并购后整合的目的。甚至在美国有一本叫做《董事会里面的爱迪生》，专门讲在收购一家企业后，如何在法务上做预设，做霸王条款等，而这其实就是法务整合。
法务整合试图达到的目的是，在持有该企业51%股份的情况下，拥有更大、甚至绝对的话语权。如果不能做到这点，则并没有实现资产放大，甚至有时持有51%的股份却仅仅是个股东，那么事实上资产是被严重地缩水了。
2、实现资产控制
基于法务整合，可以对企业进行资产控制。而其中一个最简单的动机，是控制企业的现金流。在中国很多是现金收购，收购方的想法是对现金流进行管理，回流资金立即用于归还贷款,企业只注重这一进一出间实际付出的差值（Δ值），而根本不看付出的总额。
除此之外，可以控制被收购企业的质押权、抵押权、应收应付、还包括企业的技改投入、不动产中可能产生的资金等等，这都是实际可以控制的资产。
例如一些台湾企业，在控制资产上十分凶悍。一般企业需要控制另一家公司的话，会在该企业的负债率低于财务杠杆(银行容许的最大负债率)的情况下购入，然后利用负债率的差额获得贷款资金，用于母公司。而这些台湾企业（假设为母公司A）在收购后会发挥其大股东在被收购企业（B）中的控制力，促成其董事会去收购第三家企业（C）。而这家第三家企业（C）与被收购企业（B）间可能毫无协同效应，但是会与母公司（A）之间产生协同。也就是说，母公司收购某企业后，利用被收购的企业再去收购符合母公司利益的企业，这就是资产控制权运作的奥妙。
最后，真正有杠杆效应，能够实现资产放大的，并不在于子公司的资产控制权，而是进一步控制其壳资源。企业的壳资源，首当其冲的就是上市通道，其次包括它的品牌、资质、资格、专利、技术、合约、联盟等，都是有放大效应的壳。如果母公司只对子公司持一部分股份，但是能够将子公司中超出母公司出资比例的资产，拿过为我所用的话，所产生的资本放大效应是十分巨大的。比如德隆集团后查实的净资产只有13亿，却可以在最高峰时期控制约2200亿的资产。而很多企业在对外并购或持有其他公司股份的时候，仅满足总资产的扩大，或是合并报表的扩张，而与真正的资产控制相距甚远。
3、形成协同效应
比如国美集团去年的销售额是1000亿，但是它并不依靠电器在出售时的利润，只看重现金流量。国美依靠约70天的零售帐期时间差，利用这些资金来运作它的恒润房产和明天地产。结果是明天地产去年在北京做到150亿，而恒润地产光是土地储备就已经达到2000多万平米，这就是国美集团的协同效应。
集团协同效应对大多公司来说，还是依靠内部交易，但也要注意的是，在非市场型的公司和市场型公司里，协同效应的发生不完全一样。在许多墨西哥和东欧国家企业的并购，就是与政府、与整个改革进程密切相关，事实上在东欧所有西方公司进行的并购，包括GE对捷克的几个全球最好伽玛刀、CT机生产企业的并购，都是通过当地政府。
4、体现规模效应
集团企业到一定规模之后，如何体现出它的规模效应，是企业必须思考的问题。就大部分中资公司而言，在相当长的时间内，原材料的问题已经是很难解决的了。比如今后钢铁企业很可能会往下游延伸，往重工、装备、耗钢的产业道路上发展。
5、增强速度效应
企业强大的速度效应，一是在于企业内部在母公司的统一调控下，形成高速的周转；二是母公司透过强大的营销网络来维系这种周转速度，甚至能够模糊与下游厂商之间的界面。由于大工业企业的周转率较低，那么如何提高它的周转率始终是一个关键问题。如GE是通过它强大的金融能力来完成周转的，而国内大型企业如宝钢也已经出现了GE化的倾向，努力实现产融结合，包括使用财务公司将华宝证券等金融资产统一起来，构成类中信模式——即将所有金融机构委托给自身的财务公司管理，在合理的监管下实现了混业经营的金融控股集团雏形。
6、发挥庇护功能
母公司发挥庇护功能，就是由母公司集中化解企业经营中关于政治、社会等各种因素，为子公司创造一个较为轻松的经营环境，从而使子公司能够迅速地产生效益。比如华菱加入米塔尔后，其销售、产能、技术、原材料供应等各方面都有立竿见影的长足的进步。
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