再来建设另外一个层次的事情，那就是集团战略的反思。把焦点管理住了，在集团战略的实施过程当中，能否总是对战略的实施过程里面的得失进行评价，回过头来反思。当初我做了这样的战略规划以后，到底为什么实施成功了，或者没成功，后来发生了什么事，是不是当初的一些考虑有误？还有为什么同时我做了三个方面的决策，其中一个方面的决策走得特别好呢，是有什么原因？当时我没想到，或者还有什么文化，是我忽略了的？通过这样的一个反思，集团慢慢地就会越来越拥有对战略规划的精准程度和执行的精确把向导航能力。
　　举一个很简单例子，前不久，一个大央企的老总跟我谈论一件事情。他们是一个资源型企业，他们企业里面的营销人员有一个固有的传统，必须从生产线上出来，然后转变成营销人员。有一次这个央企的领导去找国际同业公司交流，他问了一句话，他说你们的生产人员如何转型成为营销人员？这个方面你们碰到什么问题？
　　对方感到非常惊讶，甚至有点嘲弄地说：怎么营销人员一定是生产人员而来的吗？他当时感到非常受冲击。回来以后他跟他的干部员工们讨论这件事情，发现他们公司有一个迷思，或者说一个错误的商业假设，那就是优秀的营销人员一定是从生产线上走出来的。这样的话他才能够既懂商务，也懂得如何去配合企业的技术要求。就在这样一个错误的理念下面，他们公司的商务，他们公司的营销成长起来了，但是一直没有竞争力。他们也从来没有思考过这个问题。
　　突然他们在这样的一个特殊的时点，启动这个思考以后，发现这里面有个误区。因为搞生产的人脑门是方的，把他转化成一个管理人员或营销人员，需要很吃力，需要很大的努力，才能把他转型过来。更重要的是，如果从生产人员里面挑营销人员，其实已经是矬子里面拔将军，已经这个人员的来源是受限的了。在这里面再挑出能够做商务的人员，促进他转型，事实上已经这个基础很低了。反过来说，他的这个国际同业公司已经很深刻地认识到，商务就是商务，商务人员的技巧技能、思考方法跟搞生产是两码事，大不了我生产人员以销售工程师的方式支持我的商务人员就可以了。
　　但是这样一个小小的认识在这个企业里面，因为它长期有很多商业假设就锁定在里面，从来没有人去怀疑过这个假设的正确性、天然性。事实上，不知道有多少个集团里面充斥着类似的一些天然被认为是正确的，从来没有去检验和怀疑过的很多假设。我们在这些假设之上展开经营，从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确的，而这就是我们往往在经营了一段时间以后，发现我们过去的成功束缚了我们的成长，甚至过去成功是今日失败的原因。
　　无法在恰当的时候继续再成功，为什么？我们甚至不知道过去是怎么成功的，并不是从根本上知道成功的每一个基础，只是混沌地知道大约是成功了。就好像我们研究中药一样，我们不知道小柴胡、甘草，它各自有什么作用，但是知道放在一起可以治我的感冒。很多集团的战略也是如此，是个综合的结果，而不是有效的管理的结果。那么我们就要开始进行一个旅程，对战略完成一个学习的循环。从根本上集团战略一旦制定了以后，集团战略要落实到子集团战略，或者子公司战略里面去，子公司战略进一步往下细分。比如说细分到孙公司，通过孙公司战略执行得好与坏，我们再上来反思是不是子集团战略做分解的时候就有问题，通过子集团战略的好与坏，再进一步追溯上来看看我的总部战略和整个集团的战略是不是有问题。分解的时候是向下走的，汇合反思的时候是向上走的，最后来调整优化我整个集团的战略和下面的公司战略，那么整个学习的循环就是这样完成的。
　　今天的很多人之所以能力不长进，就是因为他没有一个完整的，一套从计划到实践、到总结、到反思、到调整的这么一个过程。像今天，很多总部里面的人为什么没有实践能力呢？因为他只做计划不做实施，最后只知道结果，中间一环节是断裂的。也因此天长日久，会变得空心化。其实子公司的人何尝不是如此，这个大的战略思路从哪儿来的他也不知道，他只知道闷着头去做，做完了以后有个结果，那么这个结果和战略思路之间的关系是什么，他也不知道。所以在今天的集团里面，我们的学习是断裂的，我们必须把它连接在一起。
　　战略的闭环
　　一般来讲如果要在集团里面完成一个完整的学习，过程是这样的：
　　首先我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？
　　在战略管理当中，尤其是反思过程当中，最为令人遗憾的是我们往往会来反思我们的战略思考会不会有问题。我们觉得这已经最深入了，不能再往前进了。但是我们忽略了我们的战略思考仍然有个基础，就是我们对未来有一个预测，然后我们会形成很多基础假设。比如认为人性很稳定，比如认为我们的员工永远不会跳槽以及我们的竞争地位将会持续稳定下去等等，这一些假设其实是非常愚蠢。
　　但是不要忘记了，当我们没有认真分析过假设，甚至假设在我们脑海里是呈现混沌状态，它只是支持我们做出一个愚莽的推论。但是我们没有反过头来把这个假设拎出来加以审视的时候，我们是不可能知道我们的假设居然有这么愚蠢。也因此我们发现我们忽略了战略管理的最深的一个层次，那就是对预测和假设要进行管理。
　　我们很多企业在形成战略思考的时候，事实上是有预测有一些基本假设的。比如说认为奥运会以后，北京地区建筑会往下走，或者认为世博会期间长三角会进一步地团块化，或者认为今后几年里面将会促使国企更进一步地发达，把民企要挤出等等，有若干的这样的一些预测。
　　根据这样一些预测，我们做了战略。但是战略做好以后，我们就把预测忘掉了。娶了媳妇忘了娘。回头我们再进行战略管理的时候，只对战略本身进行管理，而忽略了战略的源头：预测。你必须要管理我们对行业走势、对外部力量、中国与美国的关系、对于我们的证监机构、我们的金融监管机构、产业部门，还有消费者会如何走，未来的组织会怎样等等做了很多很多的预测。有些是理性的，有些是感性的，有些只是我们心里面的一个隐约的感觉，我们没说出来。那么等等这么一些预测我们做出来以后，或者形成了以后，好了，我们就认为我们有一个基础了，继而我们就做了一个战略思考。根据预测做了个战略思考，当然我们也会形成很多假设。比如说我们公司永远不败，我们的目标总是正确的，我们的战略能力是跟得上我们的发展的，还有我们只要保持这个速度我们就会立于不败之地等等等等。我们做了很多很多的类似的预测以及假设，但是我们忽略了最后进行战略反思和优化的时候。我们应该追溯到这么深。
　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）