首先对战略进行评价，尤其是这个战略是不是促使你们公司的业绩做得更好，取得了更多的财务上的收益。同时你们的其他的协同性的你们的指标、协同性的战略任务完成了没有，不要忘记了任何一个企业必须同时追求这三个内容：
　　?财务指标
　　?发展目标（比如核心竞争力，行业地位）
　　?管理目标（比如管理制度）
　　这三个方面的均衡才是你公司战略的成功。
　　战略反思的逻辑：
　　首先看看我的子公司层面上，我的产品和服务的组合是不是有问题？是否需要我来调整这个服务和产品，因为这是最直接的。
　　第二，如果对这个产品跟服务的调整、思考进行完了以后，我们再来看看子公司层面。这个子公司整体的战略是不是有问题？如果子公司战略有问题，那产品服务这个层面的意义就不大了，我们这个深度就很深了。
　　第三，我们来看看产业板块上面是不是有问题？根据我们在竞争力、我们在产业地位、我们在财务指标方面的所得或所失，我们看看产业板块我们是不是出了问题？就像很多企业同时要进军若干个行业，但是它发现这若干个行业各自有各自的规律，很多企业老是拿着主业上面建立的那样一些思考和规律以及对主业的认识，去处理不同板块的思路。
　　图16-2
　　德隆集团的当家人唐万新说得好，为什么很多企业做不好多元化，就是因为它们刚开始把一个产业做好了以后，就开始多元化。老是拿着那个行业的个性化的认识去套所有行业，误以为那是共性规律，按此去理解其他新的行业。而德隆集团之所以能够把多元化做好，就是每一次在进入一个新的行业的时候，都是战战兢兢地在这个行业面前跪下，理解所有的数据，理解所有规律，慢慢地站起来和这个行业平视，最后超越性地，掌握本质和规律，再对这个行业俯瞰。唯有从跪下到俯瞰这么一个过程，才有可能理解新进入的多元化的行业。
　　所以很多公司从战略反思里面进入到产业板块的时候，它必须反思我是不是老是拿着我的主业思维在驾驭新的这些板块？一些板块的关键成功要素是不是得到了足够的重视和管理？
　　第四，如果这个思考完成了，你发现也没有太大的问题。再来追溯到整个产业组合层面，我产业组合是不是有问题？
　　假设你的产业组合你考虑完，比如你搞产融结合，发现我这种产融结合的方式有问题，因为别人做产融结合，因为它的经营牌照很好取，我的产融结合，我的金融这个部分是非法的，所以我行之不远。那么我该怎么办？或者我的产融结合只是我把融理解为去做投资，融与产之间没有关系，所以是假的产融结合，那你必须来审视你这个组合上的关系。
　　第五，进行了这样的思考以后，还要进一步来思考是不是你集团总部没有把它的作用起好？总部战略没调整到位，所以你下面的很多该发生的化学反应没有人推动，没有人管理，所以你就失败了或者失误了？
　　第六，有了这些以后，我们再回过头来来看看我整个集团整体战略是不是有问题？
　　最后再来看我的战略思考是不是有问题？
　　我的预测管理是不是有问题？
　　在整个这个循环的过程当中，还必须把握三个东西
　　?要促进每一级员工开始思考战略的问题
　　?促进很多课题、很多失误被拿出来公开来探讨、坦诚地来被认识
　　?同时力求把这样一些战略里面所得、所思、所感能够用文字的形式，能够用课程的形式，能够用公司对产业认识的形式固化下来形成公司思考的一个新的起点，并且有类似传教士一样的人到处去传播你这个观念。不管是你们企业内部大学，还是培训讲师，必须不断地把这样一些企业里面所得、所思、所感、所想、所获整理出来去传播，去成为流动的一个知识中心。
　　这才有可能把战略的调整和反思做起来，并且集团还要再回过头来思考我的能力：战略能力匹配战略管理吗？战略管理支撑战略规划吗？战略规划能否支持战略思考？反向的对我整个战略制定的过程再来一个逆向检视。
　　再这样的一个思考背景下面，不仅我们完成了对战略的一个反思和优化，并且获得了在反思和规划方面的一些能力。诸位，对某一次战略找出缺憾，调整不算什么厉害。但是一旦形成这样一个能力，总是能够对战略做出调整和优化的话，这种能力才是夺不走，才是永恒的。
　　正所谓艺不压身，在这样的一番思考之下。
　　其一，从企业最基本的战略的规划，到我们向大家描述为什么当今最流行的这种分析型的分析型战略不能适合集团公司的战略的规划。
　　其二，再来我们今天用大量的篇幅探索了集团战略到底解决什么问题，应该怎么把它规划出来，
　　其三，以及集团战略在实施过程当中应该怎样去落实，怎样推动他落地，包括怎样用一个好的能力去支撑和对应于集团战略的落地。
　　其四，到最后我们检视了集团战略的实施过程当中一些重点、焦点怎么管理，以及如何通过反思，既聪明的调整了战略，并且形成了这样一种机制，这样一种能力，能够对战略里面的问题找出来。
　　一句话，大家不要把战略的规划，这个本本太当一回事。我们要特别强调建立战略的能力、建立战略的方法论，甚至是战略的认识论。认识论的地位比方法论还高。
　　方法论就是得出战略的一套逻辑、一个步骤、一套方法。
　　而认识论就是如何去认识战略，如何去思考的这样一个能力。那么我们就知道了具体的规划的成果为最实在的内容，它之上的方法论，能力更为重要。在这之上的战略思考等等方面的认识能力恰恰是最大的核心，在整个集团发展过程当中战略万般变化，但是方法论相对较少，而认识论相对是固化的。
　　你能把认识论提高到多高水平上，从根本上决定的你能走多远。也因此表面上我们今天在讲如何做集团战略的规划和管理，骨子里面我们探究集团战略背后的方法论，乃至决定方法论的认识论上。
　　如何决胜在认识论这个层面上将是未来的一个大问题。
　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）