作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
联系作者：mars.bay@china-co.com
13818181068
纵向一体化是供应链整合具体表现形式。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，传统外贸企业在各自的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。为了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”——继续发展下游产业（“前向一体化”）或者回头打入上游产业（“后向一体化”）。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范围。
在西方，人们普遍认为纵向一体化只是在20世纪八九十年代昙花一现而已。从那以后，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整为零的专注化经营。在这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。从战略理念上讲，这种批评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的产业供应链为一体化延伸提供了空间。
三、供应链的后向一体化
供应链后向一体化包括市场调研、技术开发、产品设计、原辅料采购、生产加工、仓储运输、出口、进口、批发、零售和售后服务等众多环节。
在计划经济时期，国有外贸企业享有国家授予的外贸专营权，不需要参与多少战略环节就能在供应链上占据不可替代的主导地位。而在市场经济时期，随着外贸专营权的丧失、国家优惠政策的淡出、众多外资企业的涌入以及国内外市场竞争的加剧，国有外贸企业在行业供应链上参与环节少、价值贡献小、市场竞争力弱等问题已充分暴露出来。
这既是传统国有外贸企业目前陷于困境的根本原因，也是其未来战略调整的主要方向。因此，顺应外部环境变化，调整企业经营战略，再造新的供应链，是国有外贸企业亟待解决的重大课题。不少外贸企业做了种种尝试以提升企业在供应链中的角色地位。
1投资办厂
工业企业获得外贸经营权后，具有强烈的自营进出口冲动，纷纷脱离外贸企业而自己出口。因为客户大多跟着商品走，使国有外贸企业在丢掉货源的同时又丢客户。为求生存与发展，外贸企业不得不向供应链的上游延伸，采取多种形式建立自己的货源基地。起初搞工贸联营，投资像撒胡椒面，又小又散，大多有去无回。后来自己从头建厂，投资大、成本高、反应慢、退出难，也是失败居多。20世纪末以来，通过兼并、参股等形式创办实业，才开始取得较好效果。
2产品研发
投资办厂是有条件的：一是，要有规模、有效益、有稳定的市场需求；二是，要有足够的自有资金；三是，要有较强的管理、控制能力；四是，要有较高的进入壁垒；五是，要有较强的研发能力等。
因此，并不是每个外贸企业、每个经营产品都适合投资办厂。更何况，生产加工仅是供应链上游众多环节中的一环，而且是一个投资多、风险大、退出难、利润薄的环节。向供应链上游延伸，并不是都要去投资办厂，并不是都要参与供应链上游的所有环节，而是要视情况从中选择一两个或几个环节做强做大。
实际上，不少企业虽也投资办厂，但因缺乏研发能力，只好充当中间商的加工厂，赚取微薄的加工费，不但经济效益差，而且经营风险大。因此，国有外贸应向市场研究和产品开发这些战略环节进军，力争占领这些战略制高点，再以自有的品牌和技术搞委托加工。这样，既能规避投资风险，又能提高企业对市场反应速度，还能把一大批工厂牢牢地聚集在自己的周围。
3增值服务
为生产企业尤其是广大中小企业提供进出口“一站式”服务，是外贸企业供应链的重要组成部分。即使外贸经营权完全放开，因为缺乏资金、人才和国际市场营销能力等，数量众多的外贸企业仍然不能单靠自身力量搞外贸。即使大量国外跨国采购集团蜂拥而入，因为成本、效率和地域等因素，能够涉足的外贸企业也极其有限。即使有相当实力的生产企业，要全靠自己把它们生产的几十、上百种产品推向世界每个角落，也不现实。而且，有许多商品批量小，品种规格繁多，生产厂家又极为分散，也需要有人像开中药铺那样从中组合配单。在这些地方，外贸企业仍大有用武之地。关键在于，国有外贸企业要真正树立“顾客至上”的经营理念，充分发挥自己信息、人才、报关、运输、保险、融资、商检、结汇等优势，为生产企业做好增值服务。
通过后向一体化，企业可以保证原材料和零部件供应，无论企业处于价值阶梯的哪一个级别，都是在维护其产品或服务的销路。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在生产规模方面通常与可口可乐的需求规模不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。
目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。 |
